比特币与风险管理

前瞻性扫描让你通过观察当下所蕴含的片段，得以一窥未来。
罗杰·斯皮茨

想象一下你在1995年，做着你（或你的父母）当时的工作，但拥有现在的知识。事后诸葛地看，当时你的工作、你的组织或你的市场因互联网的即将兴起面临了哪些风险？是否既有需要规避的威胁，也有可以把握的机遇？或者假设你当时在百视达工作。如果你拥有现在的认知，并且你是上市公司的高级管理人员，那么如果你没有将互联网兴起的风险纳入你们组织的风险登记册，你就失职于作为股东资金托管人的受托责任。

互联网在1995年是一个新兴风险，就像今天的比特币一样。到1995年，互联网在社会讨论中已被广泛认知；它并不是科技圈的秘密。然而，几乎没有企业真正理解或应用它，除了新兴的互联网初创公司外，几乎没有人努力去了解它，甚至很少有人将其作为风险加以监控。

就像1995年的互联网一样，比特币如今也被广泛认知，但除了主要在比特币经济中运营的企业外，其他企业对其了解和应用都很有限。到1995年，互联网已经从20世纪60年代的起源，通过不断增加新的协议层，发展到足以点燃其爆炸性增长的可用性水平。

自2009年诞生以来，比特币也以类似的方式不断演进，逐步提升可用性并简化复杂性。正如互联网一样，比特币的用户数量也在缓慢增长（https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption），与此同时这些技术改进也在持续发生。和互联网一样，我们无法预知哪一次改进会成为引爆大规模采用的火花，只有事后才能知晓，但我们已经有了2022年及以后的数据，显示出“当下所蕴含的片段”（罗杰·斯皮茨）。

战略规划并不等同于战略思考。事实上，战略规划常常破坏战略思考，使管理者将真正的愿景与数字操作混淆。
亨利·明茨伯格

最适合识别风险的人，是那些对其组织及其既定目标、产品、市场、渠道和当前战略有深入了解的人。这些人还必须研究过比特币，对其存在的原因、要解决的问题以及其为何获得价值有良好的理解。

因此，第一步是培养具备必要知识的人才，如果目前还没有的话。本组织模块的MPB知识库，尤其是本模块，正是为满足这一培训和发展需求而专门创建的。

一旦具备了相关技能，下一步就是考虑在整体上可能带来变革性变化的情况下，如何最好地识别风险。新兴风险是“在知识体系薄弱的领域和方式中不断演变的风险”。

优秀的风险管理者应关注那些后果严重的结果，即使其发生的可能性（被认为）较低。因此，不要从现在出发，而是要设想一个未来的终点——比特币已成为全球价值储存手段、交换媒介，甚至可能成为记账单位。在这种情景下，思考如下问题：

• 你本国市场的贸易现状与全球贸易相比如何？发生了哪些变化？
• 地缘政治发生了哪些变化？
• 哪些市场/产品的价值增长了？哪些则萎缩了？
• 哪些组织表现相对较好？哪些表现较差？
• 哪些国家变得更强大？哪些则变得更弱？
• 人们之间的财富分配发生了变化吗？有哪些方面发生了变化？
• 金融机构的角色发生了哪些变化？政府呢？

然后尝试从终点倒推，思考从现在到未来这一情景的转变是如何展开的。可以考虑如下主题：

• 事件发生的顺序
• 中间变化的平稳性或突发性/波动性
• 国家、市场、组织、个人在变革中的作用
• 回顾来看，哪些新出现的数据点会成为这段历程的足迹

最后，将上述练习中的观察转化为与你的组织相关的风险。要考虑二阶和三阶因素。每一项观察很可能都包含若干风险。这些风险既可能是威胁，也可能是机遇。

互联网对经济的影响并不比传真机大……十年后，“信息经济”这个词听起来会很可笑。
保罗·克鲁格曼

在上述引言之后的十年，智能手机才刚刚出现，它们对新型互联网服务和应用的深远影响，甚至在2007年都未被预见到。事实证明，当下的专家往往并不是事后被认为真正理解变革性变化的人；一批新的专家阶层会出现。以下引言解释了为什么处于传统模式中的“专家”对激进变革视而不见——因为变革正在他们视野之外发生。

你无法通过与现有现实抗争来改变事物。要改变某样东西，就要建立一个让现有模式变得过时的新模式。
巴克敏斯特·富勒

学习要点——在评估潜在变革性技术的影响时，向前推断往往非常薄弱。相反，我们建议你尝试构建比特币成为全球货币的世界会是什么样的情景，然后再反向推断到今天。这也是我们在1.1中提出的制定风险清单的方法。

为了识别影响，请将已识别的风险逐一结合你组织的内部和外部环境进行考虑。风险的实现可能带来威胁、机会，或两者兼有，并且对不同组织的影响可能不同。这是一个关键洞见——对你组织来说的威胁，可能是你现有竞争对手或新创企业的机会。

请注意，风险的实现可能会为组织带来多种影响。

示例

比特币成为主要的全球储备资产的风险

• 能够及早发现这一趋势的组织将受益，而反应迟缓的组织可能会受损（机会 / 威胁？）

比特币网络成为基于互联网的商业结算层的风险

• 产品设计和交付如何随着微支付的发展而演变？（流式支付的机会 / 订阅模式的威胁）
• 大量参与传统支付系统市场的组织可能需要转型（威胁）

未来信贷价格可能显著上升的风险

• 信贷可得性/价格长期变化对产品需求的影响（威胁？）
• 资产负债表结构的影响（机会 / 威胁？）

财富和收入人口结构可能发生变化的风险

• 财富/收入分布长期变化对渠道营销的影响（机会 / 威胁？）
• 投资者股权结构的影响（机会 / 威胁？）

全世界每个人都使用同一种货币的风险

• 以新货币进行会计核算的运营影响（机会）
• 仅有一种货币对资金管理的运营影响（机会）
• 单一货币对国内外支付成本的运营影响（机会）
• 按地理位置更易比较价格对市场营销的影响（机会 / 威胁？）

使用如下示例表格可以帮助评估风险实现对组织的影响。

应当考虑的两个要素是风险实现的可能性以及对组织影响的程度。这两个因素通常都会受到所考虑时间范围的影响，因此值得针对每个已识别的影响，在一系列不同的时间范围内分别制作表格。

这三个因素在某种程度上是相关的，例如，立即发生大规模变化的可能性可能非常低，但在较长时间范围或较小规模下，其可能性可能会相当高。

表格中单元格的颜色为行动优先级的确定提供了一种方式，详见第3.5节。

需要注意的是，这一评估应是持续进行的。随着不确定的未来逐渐变为已知的过去，可能性、影响程度和未来的时间范围都会不断变化和演化。当有新事实出现时，应重新审视之前的结论。

1.3.1 可能性

管理首先是一种艺术、科学与技艺相结合的实践
亨利·明茨伯格

在所考虑的时间范围内，你认为风险实现并导致影响的可能性有多大？影响的程度会达到什么水平？

这里没有“正确”的答案；只有基于个人和组织对每个事件影响的不同判断。多样化的讨论有助于根据“观众意见”原则完善估算，尽管观点应根据相关技能和知识进行加权。

1.3.2 影响程度

随着参考时间范围的延长，任何影响的程度都可能增加。这意味着，视野越长，越有可能需要采取行动。在不同时间范围内衡量影响程度，为在所有风险中确定行动优先级提供了机会。

1.3.3 时间范围

在相同的可能性和影响程度下，时间范围越短，采取行动的优先级应越高。

在接下来的练习中，由你的班级导师引导，我们将选择一个示例组织，最好是与在场学生相关的组织，并实际操作第1.1-1.3节中概述的方法。

你可以提出以下一些问题：

• 未来我的产品/服务的市场会是什么样子？
• 在债务变得不那么容易获得/成本更高的世界里，我们的资产负债表/资金来源可能会发生哪些变化？
• 我的组织会受到以下客户或供应商市场变化的影响吗：
  • 建筑/房地产
  • 能源/供暖
  • 金融服务
  • 政府采购/服务
  • 废物管理

识别风险和评估影响的目的是让您的组织能够采取行动，以减轻威胁或利用机遇，如果分析支持这样的行动。

• 接受 / 监控
• 缓解
• 拥抱 / 利用

通过参考影响表中单元格的颜色，有助于优先排序。当某一影响为红色时，应优先于其他具有相似或更长时间框架的影响采取行动，绿色框的影响更适合接受和监控。

但要注意只监控而不采取行动的诱惑，因为这可能意味着未来某一时刻会有很多问题同时爆发。

避免损失厌恶。损失厌恶是一种认知偏见，表明对个人而言，失去的痛苦在心理上是获得的快乐的两倍。请将同等精力用于识别和利用机遇，而不仅仅是规避威胁。

避免过于果断。您可以为互斥的结果做好准备，这可以成为一种有用的风险管理策略。

在本节中，我们强调了一些通用的行动组，帮助您将分析转化为行动。此列表并非详尽无遗，而是旨在帮助您入门。

备注

参见第6页https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf