Біткоїн і управління ризиками

Горизонтне сканування дозволяє зазирнути у майбутнє, спостерігаючи фрагменти, що вже закладені у сьогоденні.
Роджер Шпіц

Уявіть себе у 1995 році, працюючи на тій роботі, яку мали ви (або ваші батьки) у той час, але вже з тими знаннями, які маєте зараз. Оглядаючись назад, яким ризикам піддавалися ваша робота, ваша організація чи ваш ринок через неминучий стрімкий розвиток інтернету? Чи були загрози, які потрібно було мінімізувати, а також можливості, які варто було використати? Або уявіть, що ви працювали у Blockbuster. Якби ви тоді знали те, що знаєте зараз, і були б топ-менеджером публічної компанії, ви б нехтували своїми фідуціарними обов’язками як розпорядник коштів акціонерів, якби не внесли ризик зростання інтернету до Реєстру ризиків вашої організації.

У 1995 році інтернет був новим ризиком, так само як сьогодні Bitcoin. Інтернет вже широко обговорювався у суспільстві у 1995 році; це не була технічна таємниця. Проте його мало хто розумів чи застосовував у бізнесі, і лише небагато, окрім нових інтернет-стартапів, докладали зусиль, щоб дізнатися про нього більше або навіть відстежувати його як ризик.

Як і інтернет у 1995 році, Bitcoin широко відомий, але мало ким зрозумілий чи застосований у бізнесі, окрім тих, хто працює переважно в економіці Bitcoin. До 1995 року інтернет еволюціонував від своїх витоків у 1960-х роках через додавання нових протокольних рівнів, поки не досяг рівня зручності, який і спричинив його вибухове зростання.

Bitcoin розвивається подібним чином з моменту свого створення у 2009 році, поступово покращуючи зручність використання та спрощуючи складність. Як і з інтернетом, кількість користувачів Bitcoin зростає повільно (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) поки відбуваються ці технологічні вдосконалення. Як і з інтернетом, ми не знатимемо, яке саме покращення стане іскрою для вибухового впровадження, доки це не станеться, але вже маємо дані з 2022 року, які показують "фрагменти, закладені у сьогоденні" (Роджер Шпіц).

Стратегічне планування — це не стратегічне мислення. Насправді, стратегічне планування часто псує стратегічне мислення, змушуючи керівників плутати справжнє бачення з маніпуляцією цифрами.
Генрі Мінцберг

Найкраще ідентифікувати ризики можуть ті, хто має глибокі знання про свою організацію та її визначені цілі, продукти, ринки, канали та поточну стратегію. Ці люди також повинні вивчити Bitcoin, добре розуміти, чому він існує, яку проблему покликаний вирішити і чому він набув цінності.

Тому перший крок — розвинути у людей необхідні знання, якщо їх ще немає. Ця бібліотека модулів MPB для організацій, і цей модуль зокрема, створені спеціально для задоволення цієї потреби у навчанні та розвитку.

Коли навички вже сформовані, наступний крок — визначити, як найкраще ідентифікувати ризики, якщо вони пов’язані із загальною потенційно трансформаційною зміною. Новий ризик — це «ризик, що розвивається у сферах і способами, де обсяг наявних знань є слабким»1.

Гарний менеджер з ризиків повинен зосереджуватися на наслідках із високою значущістю, навіть якщо ймовірність їх настання (вважається) низькою. Тому, замість того щоб починати з теперішнього, уявіть кінцеве майбутнє, де Bitcoin став глобальним засобом збереження вартості, засобом обміну, а можливо, і одиницею обліку. У цьому сценарії розгляньте такі питання:

• Як зараз виглядає торгівля на вашому внутрішньому ринку порівняно з глобальною торгівлею? Що змінилося?
• Як змінилася геополітика?
• Які ринки/продукти зросли у вартості? А які скоротилися?
• Які організації досягли відносного успіху? А які — ні?
• Які країни стали сильнішими? А які — слабшими?
• Чи змінився розподіл багатства серед людей? Яким чином?
• Як змінилася роль фінансових установ? А урядів?

А потім спробуйте повернутися від кінцевої точки до сьогодення, щоб зрозуміти, як відбувалася трансформація від теперішнього до цього майбутнього сценарію. Розгляньте такі теми:

• Послідовність подій
• Плавність або раптовість/волатильність проміжних змін
• Роль національної держави, ринку, організації, особистості у спричиненні змін
• Нові дані, які згодом стануть слідами цього шляху

Нарешті, перетворіть спостереження з цієї вправи на ризики, що стосуються вашої організації. Враховуйте другорядні та третинні фактори. Ймовірно, кожне спостереження може містити кілька ризиків. Ризики можуть бути як загрозами, так і можливостями.

Вплив Інтернету на економіку був не більшим, ніж у факсового апарата… через десять років фраза «інформаційна економіка» звучатиме смішно.
Пол Кругман

Після наведеної вище цитати, через 10 років лише-но з’явилися смартфони, і навіть у 2007 році їхній подальший вплив на розвиток нових інтернет-сервісів та застосунків не був передбачений. Досвід показує, що сучасні експерти часто не є тими, хто згодом виявляється справжнім експертом у питаннях трансформаційних змін; з’являється новий клас експертів. Наступна цитата пояснює, чому «експерти» у межах застарілої моделі не бачать радикальних змін — вони відбуваються поза межами їхнього поля зору.

Ви ніколи не зміните щось, борючись із наявною реальністю. Щоб щось змінити, побудуйте нову модель, яка зробить існуючу модель застарілою.
Р. Бакмінстер Фуллер

Висновок — екстраполяція в майбутнє може бути дуже слабкою при оцінці впливу потенційно трансформаційних технологій. Натомість ми пропонуємо спробувати створити сценарії того, як виглядав би світ, у якому Bitcoin став би глобальними грошима, а потім спробувати екстраполювати назад до сьогодення. Саме цей метод ми описали для створення списку ризиків у розділі 1.1.

Щоб визначити впливи, розгляньте кожен із виявлених ризиків окремо в контексті як внутрішньому, так і зовнішньому для вашої організації. Матеріалізація ризику може створити загрозу, можливість або і те, і інше, і це може відрізнятися для різних організацій. Це ключове розуміння, адже те, що є загрозою для вашої організації, може бути можливістю для вашого конкурента чи нового стартапу.

Зверніть увагу, що матеріалізація ризику може створити для організації кілька впливів.

Приклади

Ризик того, що біткоїн стане основним, глобальним резервним активом для скарбниць

• Організації, які помітять це рано, отримають вигоду, а ті, хто запізниться, можуть постраждати (Можливість / Загроза?)

Ризик того, що мережа Bitcoin стане розрахунковим рівнем для інтернет-комерції

• Як може змінитися дизайн і доставка продукту з появою мікроплатежів? (Можливості для потокових платежів / Загрози для моделей підписки)
• Організаціям, які значною мірою працюють на ринку традиційних платіжних систем, можливо, доведеться змінюватися (Загроза)

Ризик того, що вартість кредиту в майбутньому може бути значно вищою

• Вплив на попит на продукт у разі довгострокової зміни доступності / вартості кредиту (Загроза?)
• Вплив на структуру балансу (Можливість / Загроза?)

Ризик того, що демографія багатства та доходів може змінитися

• Вплив на канальний маркетинг у разі довгострокової зміни розподілу багатства / доходів (Можливість / Загроза?)
• Вплив на структуру інвесторського капіталу (Можливість / Загроза?)

Ризик того, що всі на Землі користуватимуться однією валютою

• Операційний вплив ведення бухгалтерії в новій валюті (Можливість)
• Операційний вплив на управління скарбницею при наявності лише однієї валюти (Можливість)
• Операційний вплив на вартість національних та міжнародних платежів при одній валюті (Можливість)
• Вплив на маркетинг завдяки легшому порівнянню цін за географією (Можливість / Загроза?)

Використання таблиці, як у наведеному нижче прикладі, може допомогти оцінити організаційні наслідки реалізації ризику.

Два елементи, які слід враховувати, — це ймовірність реалізації ризику та масштаб впливу на організацію. Обидва ці фактори зазвичай залежать від розглядуваного часового періоду, тому варто створити таблицю для кожного визначеного впливу в різних часових рамках.

Ці три фактори певною мірою пов’язані між собою. Наприклад, ймовірність негайної зміни великого масштабу, ймовірно, дуже низька, але за довший період або при меншому масштабі вона може бути досить високою.

Забарвлення клітинок у таблиці допомагає визначити пріоритетність дій, що розглядається у розділі 3.5.

Важливо зазначити, що цю вправу слід виконувати постійно. Коли невизначене майбутнє перетворюється на відоме минуле, ймовірності, масштаби та часові рамки змінюються та еволюціонують. Коли з’являються нові факти, повертайтеся до своїх попередніх висновків.

1.3.1 Ймовірність

Менеджмент — це, перш за все, практика, де зустрічаються мистецтво, наука і ремесло
Генрі Мінцберг

Якою ви вважаєте ймовірність реалізації ризику, що призведе до впливу, у розглядуваний часовий період? Яким буде рівень масштабу впливу?

Тут немає «правильних» відповідей; є лише різні судження, засновані на індивідуальних та організаційних інтерпретаціях впливу кожної події. Різноманітність обговорень може допомогти уточнити оцінки за принципом «запитай у аудиторії», хоча думки слід зважувати відповідно до релевантних навичок і знань.

1.3.2 Масштаб

Масштаб будь-якого впливу, ймовірно, зростатиме зі збільшенням тривалості часової рамки. Це означає, що чим довший горизонт планування, тим більше ймовірно, що потрібно буде вживати заходів. Вимірювання масштабів у різних часових рамках дає змогу визначити пріоритетність дій щодо всіх ризиків.

1.3.3 Часова рамка

У середньому, для заданої ймовірності та масштабу, чим коротша часова рамка, тим вищий пріоритет слід надавати діям.

У наступній вправі, яку проведе ваш викладач, ми оберемо приклад організації, можливо, таку, що стосується когось із присутніх студентів, і на практиці застосуємо метод, описаний у розділах 1.1–1.3.

Ось деякі питання, які ви можете поставити:

• Як виглядатиме ринок моїх продуктів / послуг у майбутньому?
• Як може змінитися наш баланс / джерела фінансування у світі, де борг менш доступний або дорожчий?
• Чи вплинуть на мою організацію зміни на таких ринках клієнтів або постачальників:
  • Будівництво / нерухомість
  • Енергетика / опалення
  • Фінансові послуги
  • Державні закупівлі / послуги
  • Управління відходами

Мета ідентифікації ризиків та оцінки впливів полягає в тому, щоб ваша організація могла вжити заходів для пом'якшення загроз або використання можливостей, якщо аналіз це підтримує.

• Прийняти / Моніторити
• Пом'якшити
• Прийняти / Використати

Пріоритезація полегшується завдяки посиланню на колір клітинок у ваших таблицях впливу. Якщо вплив позначено червоним, його слід пріоритезувати порівняно з іншими впливами зі схожими або довшими часовими рамками для дій, а впливи у зелених клітинках краще підходять для прийняття та моніторингу.

Будьте уважні до спокуси лише моніторити, а не діяти щодо всіх ризиків, оскільки це може призвести до того, що багато проблем виникнуть одночасно в майбутньому.

Уникайте упередження до втрат. Упередження до втрат — це когнітивне упередження, яке свідчить, що для людини біль від втрати психологічно вдвічі сильніший, ніж задоволення від здобуття. Приділяйте принаймні стільки ж зусиль виявленню та використанню можливостей, скільки й уникненню загроз.

Уникайте надмірної рішучості. Ви можете підготуватися до взаємовиключних результатів, і це може бути корисною стратегією управління ризиками.

У цьому розділі ми виділяємо кілька загальних груп дій, які допоможуть вам перетворити аналіз на дії. Цей список не є вичерпним, а радше покликаний допомогти вам розпочати.

Примітки

Дивіться сторінку 6 у https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf