Bitcoin och riskhantering

Horisontspaning gör det möjligt för dig att få en glimt av framtiden genom att observera fragment som finns inbäddade i nuet.
Roger Spitz

Föreställ dig själv år 1995, arbetande i det jobb du (eller dina föräldrar) hade vid den tiden, men med den kunskap du har idag. Med facit i hand, vilka risker stod ditt jobb, din organisation eller din marknad inför på grund av internets förestående genombrott? Fanns det hot att hantera såväl som möjligheter att ta vara på? Eller tänk dig att du arbetade för Blockbuster. Om du då visste det du vet nu, och du var en hög chef i ett börsnoterat företag, skulle du vara försumlig i ditt förtroendeuppdrag som förvaltare av aktieägarnas kapital om du inte försökte lägga till risken med internets framväxt i din organisations riskregister.

Internet var en framväxande risk år 1995, precis som Bitcoin är idag. Internet var allmänt erkänt i diskussioner redan 1995; det var ingen teknisk hemlighet. Däremot var det få företag som förstod eller använde det, och få, förutom nya internetstartups, gjorde någon större ansträngning för att lära sig om det eller ens övervaka det som en risk.

Precis som internet 1995 är Bitcoin allmänt erkänt, men lite förstått eller använt av företag, förutom de som huvudsakligen verkar inom Bitcoin-ekonomin. År 1995 hade internet utvecklats från sina rötter på 1960-talet genom tillägg av nya protokollager tills det nådde en användbarhetsnivå som tände dess explosiva tillväxt.

Bitcoin har utvecklats på liknande sätt sedan starten 2009, och har gradvis förbättrat användarvänligheten och förenklat komplexiteten. Precis som med internet har antalet användare av Bitcoin vuxit långsamt (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) medan dessa tekniska förbättringar har pågått. Liksom med internet vet vi inte vilken förbättring som kommer att bli gnistan som tänder den explosiva adoptionen förrän i efterhand, men vi har redan data från 2022 och framåt som visar "fragment inbäddade i nuet" (Roger Spitz).

Strategisk planering är inte strategiskt tänkande. Faktum är att strategisk planering ofta förstör strategiskt tänkande, vilket får chefer att förväxla verklig vision med manipulation av siffror.
Henry Mintzberg

De bästa personerna att identifiera risker är de som har djupgående kunskap om sin organisation och dess uttalade mål, produkter, marknader, kanaler och nuvarande strategi. Dessa personer måste också ha studerat Bitcoin, ha skaffat sig en god förståelse för varför det existerar, vilket problem det är här för att lösa och varför det har fått ett värde.

Därför är det första steget att utveckla personer med nödvändig kunskap om de inte redan finns. Detta bibliotek av MPB for organizations-moduler, och denna modul i synnerhet, har skapats specifikt för att hjälpa till att möta detta utbildnings- och utvecklingsbehov.

När kompetensen finns på plats är nästa steg att överväga hur man bäst identifierar risker när de är kopplade till en övergripande potentiellt transformativ förändring. Framväxande risk är en ”risk som utvecklas inom områden och på sätt där mängden tillgänglig kunskap är svag”1.

En bra riskhanterare bör fokusera på utfall där konsekvensen är hög, även om sannolikheten är (anses vara) låg. Så istället för att utgå från nuet, börja med att föreställa dig en framtid där Bitcoin har blivit ett globalt värdebevarare, bytesmedel och kanske till och med räkneenhet. I detta scenario, fundera på frågor som följande:

• Hur ser handeln ut på din inhemska marknad jämfört med den globala handeln nu? Vad har förändrats?
• Hur har geopolitiken förändrats?
• Vilka marknader/produkter har ökat i värde? Och vilka har minskat?
• Vilka organisationer har klarat sig relativt bra? Och vilka har gått sämre?
• Vilka länder har blivit starkare? Och vilka har blivit svagare?
• Har fördelningen av rikedom mellan människor förändrats? På vilka sätt?
• Hur har de finansiella institutionernas roll förändrats? Och regeringarnas?

Försök sedan att arbeta bakåt från slutpunkten för att överväga hur omvandlingen från nuet till detta framtidsscenario utvecklades. Fundera på ämnen som:

• Händelsernas ordning
• Hur smidig eller plötslig/volatil den mellanliggande förändringen var
• Nationalstatens, marknadens, organisationens och individens roller i att orsaka förändringen
• De framväxande datapunkter som i efterhand skulle vara spåren av resan

Slutligen, omvandla observationer från ovanstående övning till risker som är relevanta för din organisation. Tänk på sekundära och tertiära faktorer. Det är troligt att varje observation kan innehålla flera risker. Riskerna kan vara både hot och möjligheter.

Internetens påverkan på ekonomin har inte varit större än faxmaskinens... om tio år kommer uttrycket "informationsekonomi" att låta löjligt.
Paul Krugman

Efter citatet ovan, tio år senare, hade smartphones precis börjat komma, och deras efterföljande påverkan på utvecklingen av nya internettjänster och appar förutsågs inte ens 2007. Beviset är att dagens experter inte är de som i efterhand visar sig ha varit experter på omvälvande förändringar; en ny typ av experter uppstår. Följande citat förklarar varför 'experter' inom en etablerad modell är blinda för radikala förändringar – de sker utanför deras synfält.

Du förändrar aldrig något genom att bekämpa den rådande verkligheten. För att förändra något, bygg en ny modell som gör den befintliga modellen föråldrad.
R. Buckminster Fuller

Lärdom – att förutspå framtiden genom att bara extrapolera framåt kan vara mycket svagt när man bedömer effekterna av potentiellt omvälvande teknologier. Istället föreslår vi att du försöker skapa scenarier för hur en värld där Bitcoin är global valuta skulle se ut, och sedan försöker extrapolera bakåt till idag. Detta är metoden vi beskrev för att skapa en lista över risker i 1.1.

För att identifiera effekter, ta de identifierade riskerna en i taget och överväg dem både inom den interna och externa kontexten för din organisation. Att en risk materialiseras kan skapa ett hot, en möjlighet eller båda, och kan vara olika för olika organisationer. Detta är en viktig insikt eftersom ett hot för din organisation kan vara en möjlighet för en av dina befintliga konkurrenter eller en ny start-up.

Observera att materialiseringen av en risk kan skapa flera effekter för en organisation.

Exempel

Risk att bitcoin blir den primära, globala reservtillgången för statskassor

• Organisationer som upptäcker detta tidigt kommer att gynnas, och de som är sena kan drabbas (Möjlighet / Hot ?)

Risk att Bitcoin-nätverket blir avvecklingslagret för internetbaserad handel

• Hur kan produktdesign och leverans utvecklas med mikrobetalningar? (Möjligheter för strömmande betalningar / Hot mot prenumerationsmodeller)
• Organisationer som är starkt engagerade i den traditionella betalningssystemmarknaden kan behöva utvecklas (Hot)

Risk att priset på kredit kan bli betydligt högre i framtiden

• Påverkan på produktens efterfrågan vid en långsiktig förändring i tillgången till / priset på kredit (Hot?)
• Påverkan på balansräkningsstruktur (Möjlighet / Hot?)

Risk att demografin för förmögenhet och inkomst kan förändras

• Påverkan på kanalmarknadsföring vid en långsiktig förändring i fördelningen av förmögenhet / inkomst (Möjlighet / Hot?)
• Påverkan på investerares aktiemix (Möjlighet / Hot?)

Risk att alla på jorden använder samma valuta

• Operativ påverkan av bokföring i en ny valuta (Möjlighet)
• Operativ påverkan på kassahantering av att bara ha en valuta (Möjlighet)
• Operativ påverkan på nationella och internationella betalningskostnader av en valuta (Möjlighet)
• Påverkan på marknadsföring av att ha mer lätt jämförbara priser geografiskt (Möjlighet / Hot?)

Att använda en tabell som exemplet nedan kan hjälpa till att utvärdera de organisatoriska konsekvenserna av att en risk materialiseras.

De två faktorer som bör beaktas är sannolikheten för att risken materialiseras och omfattningen av påverkan på organisationen. Båda dessa faktorer påverkas normalt av den tidsram som beaktas, så det är värt att ta fram en tabell för varje identifierad påverkan över en serie olika tidsramar.

Dessa tre faktorer hänger till viss del ihop, till exempel är sannolikheten för en omedelbar förändring med stor omfattning troligen mycket låg, men över en längre tidsram eller vid mindre omfattning kan den vara ganska hög.

Färgmarkeringen av cellerna i tabellen ger ett sätt att hjälpa till att prioritera åtgärder, vilket behandlas i avsnitt 3.5.

Det är viktigt att notera att denna övning bör vara pågående. När den osäkra framtiden klarnar till det kända förflutna kommer sannolikheter, omfattningar och framtida tidsramar alla att förändras och utvecklas. När nya fakta framkommer, gå tillbaka till dina tidigare slutsatser.

1.3.1 Sannolikhet

Ledarskap är, framför allt, en praktik där konst, vetenskap och hantverk möts
Henry Mintzberg

Hur bedömer du sannolikheten att risken materialiseras, vilket leder till påverkan, under den aktuella tidsramen? Vilken nivå av omfattning skulle påverkan ha?

Det finns inga 'rätta' svar här; bara olika bedömningar baserade på individuella och organisatoriska tolkningar av varje händelses påverkan. Att ha en mångfald av samtal kan hjälpa till att förfina uppskattningar baserat på 'fråga publiken'-principen, även om åsikter bör viktas utifrån relevanta färdigheter och kunskaper.

1.3.2 Omfattning

Omfattningen av en påverkan tenderar att öka ju längre referenstidsramen är. Det innebär att det är mer sannolikt att åtgärder bör vidtas ju längre perspektivet är. Att mäta omfattningar över tidsramar ger en möjlighet att prioritera åtgärder över alla risker.

1.3.3 Tidsram

I genomsnitt, för en given sannolikhet och omfattning, gäller att ju kortare tidsram desto högre prioritet bör läggas på att vidta åtgärder.

I den följande övningen, som leds av din kursledare, kommer vi att välja en exempelorganisation, kanske en som är relevant för en närvarande student, och tillämpa metoden som beskrivs i avsnitt 1.1–1.3 i praktiken.

Här är några frågor du kan ställa:

• Hur kommer marknaden för mina produkter / tjänster att se ut i framtiden?
• Hur kan vår balansräkning / finansieringskällor förändras i en värld där lån är mindre tillgängliga / dyrare?
• Skulle min organisation påverkas av förändringar på följande kund- eller leverantörsmarknader:
  • Bygg / fastigheter
  • Energi / uppvärmning
  • Finansiella tjänster
  • Offentlig upphandling / tjänster
  • Avfallshantering

Syftet med att identifiera risker och utvärdera konsekvenser är att din organisation ska kunna vidta åtgärder för att mildra hot eller utnyttja möjligheter, om analysen stödjer sådana åtgärder.

• Acceptera / Övervaka
• Mildra
• Omfamna / Utnyttja

Prioritering underlättas av att hänvisa till färgen på cellerna i dina konsekvenstabeller. Om en konsekvens är markerad med rött bör den prioriteras framför andra konsekvenser med liknande eller längre tidsramar för åtgärd, medan konsekvenser i gröna rutor lämpar sig bättre för att accepteras och övervakas.

Var medveten om frestelsen att bara övervaka, istället för att agera, på alla risker, eftersom det kan innebära att många saker slår till samtidigt vid någon tidpunkt i framtiden.

Undvik förlustaversion. Förlustaversion är en kognitiv bias som innebär att för individer är smärtan av att förlora psykologiskt dubbelt så stark som glädjen av att vinna. Lägg minst lika mycket energi på att identifiera och utnyttja möjligheter som på att undvika hot.

Undvik att vara alltför beslutsam. Du kan förbereda dig för ömsesidigt uteslutande utfall och detta kan vara en användbar riskhanteringsstrategi.

I det här avsnittet lyfter vi fram några generella grupper av åtgärder för att hjälpa dig att omvandla analys till handling. Denna lista är inte avsedd att vara uttömmande, utan snarare hjälpa dig att komma igång.

Anteckningar

Se sidan 6 i https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf