Bitcoin i upravljanje rizikom

Skeniranje horizonta omogućava vam da bacite pogled na budućnost posmatrajući fragmente ugrađene u sadašnjost.
Roger Spitz

Zamislite sebe 1995. godine, kako radite posao koji ste tada imali (ili vaši roditelji), sa znanjem koje sada posedujete. Sa prednošću retrospektive, kojim je rizicima bio izložen vaš posao, vaša organizacija ili vaše tržište zbog neminovnog uspona interneta? Da li su postojale pretnje koje je trebalo ublažiti, kao i prilike koje je trebalo iskoristiti? Ili zamislite da ste radili za Blockbuster. Da ste tada znali ono što znate sada, i da ste bili visoki rukovodilac u javnom preduzeću, bili biste nemarni u svojim fiducijarnim obavezama kao čuvar sredstava akcionara ako ne biste nastojali da dodate rizik od uspona interneta u Registar rizika vaše organizacije.

Internet je 1995. godine bio novi rizik, baš kao što je to danas Bitcoin. Internet je već bio široko prepoznat u javnim diskusijama do 1995; nije bio tehnološka tajna. Međutim, malo ga je ko razumeo ili primenjivao u poslovanju, i retki su, osim novih internet startapa, ulagali napor da ga prouče ili makar prate kao rizik.

Kao što je internet bio 1995. godine, tako je i Bitcoin danas široko prepoznat, ali ga malo ko razume ili primenjuje u poslovanju, osim onih koji posluju uglavnom u Bitcoin ekonomiji. Do 1995. internet se razvio od svojih početaka šezdesetih godina kroz dodavanje novih protokolskih slojeva, dok nije dostigao nivo upotrebljivosti koji je pokrenuo njegov eksplozivan rast.

Bitcoin se razvija na sličan način od svog nastanka 2009. godine, postepeno poboljšavajući upotrebljivost i pojednostavljujući složenost. Kao i sa internetom, broj korisnika Bitcoina raste polako (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) dok se ova tehnološka poboljšanja dešavaju. Kao i sa internetom, nećemo znati koja će inovacija biti iskra koja će pokrenuti eksplozivno usvajanje dok se to ne dogodi, ali već imamo podatke od 2022. godine naovamo koji pokazuju „fragmente ugrađene u sadašnjost“ (Roger Spitz).

Strateško planiranje nije isto što i strateško razmišljanje. Zapravo, strateško planiranje često kvari strateško razmišljanje, navodeći menadžere da pomešaju pravu viziju sa manipulacijom brojevima.
Henri Mintzberg

Najbolje osobe za identifikaciju rizika biće one koje imaju duboko znanje o svojoj organizaciji i njenim definisanim ciljevima, proizvodima, tržištima, kanalima i trenutnoj strategiji. Te osobe takođe moraju biti upoznate sa Bitcoin-om, imati dobro razumevanje zašto postoji, koji problem rešava i zašto je stekao vrednost.

Dakle, prvi korak je razviti ljude sa potrebnim znanjem ako oni već ne postoje. Ova biblioteka My First Bitcoin modula za organizacije, a posebno ovaj modul, kreirani su upravo da pomognu u ispunjavanju te potrebe za obukom i razvojem.

Kada su veštine uspostavljene, sledeći korak je razmotriti kako najbolje identifikovati rizike kada su povezani sa potencijalno transformacionom promenom. Novi rizik je „rizik koji se razvija u oblastima i na načine gde je postojeće znanje slabo“1.

Dobar menadžer rizika treba da se fokusira na ishode gde su posledice velike, čak i ako je verovatnoća (smatrana) niskom. Dakle, umesto da počnete od sadašnjosti, zamislite budućnost u kojoj je Bitcoin postao globalna čuvar vrednosti, sredstvo razmene i možda čak obračunska jedinica. U ovom scenariju razmotrite pitanja kao što su:

• Kako se sada trgovina na vašem domaćem tržištu upoređuje sa globalnom trgovinom? Šta se promenilo?
• Kako su se promenile geopolitičke prilike?
• Koja tržišta/proizvodi su porasli u vrednosti? A koja su se smanjila?
• Koje organizacije su prošle relativno dobro? A koje loše?
• Koje zemlje su izašle jače? A koje slabije?
• Da li se promenila raspodela bogatstva među ljudima? Na koji način?
• Kako se promenila uloga finansijskih institucija? A vlada?

Zatim pokušajte da se vratite unazad od krajnje tačke i razmotrite kako se transformacija od sadašnjosti do tog budućeg scenarija odvijala. Razmotrite teme kao što su:

• Redosled događaja
• Postepenost ili iznenadnost/volatilnost promena tokom tranzicije
• Uloga države, tržišta, organizacije i pojedinca u izazivanju promena
• Nove informacije koje bi retrospektivno bile tragovi tog puta

Na kraju, pretvorite zapažanja iz prethodne vežbe u rizike relevantne za vašu organizaciju. Razmotrite faktore drugog i trećeg reda. Verovatno je da svako zapažanje može sadržati više rizika. Rizici mogu biti i pretnje i prilike.

Uticaj interneta na ekonomiju nije bio veći od uticaja faks mašine... za deset godina, izraz „informaciona ekonomija“ će zvučati smešno.
Pol Krugman

Nakon gornjeg citata, deset godina kasnije pametni telefoni su se tek pojavili, a njihov kasniji uticaj na razvoj novih internet servisa i aplikacija nije bio predviđen čak ni 2007. godine. Dokazi pokazuju da trenutni stručnjaci često nisu oni koji se kasnije pokažu kao pravi eksperti za transformacione promene; pojavljuje se nova klasa stručnjaka. Sledeći citat objašnjava zašto su 'stručnjaci' unutar postojećeg modela slepi za radikalne promene – one se dešavaju van njihovog vidokruga.

Nikada ne menjaš stvari boreći se protiv postojeće realnosti. Da bi nešto promenio, izgradi novi model koji čini postojeći model zastarelim.
R. Bakminster Fuler

Pouka – ekstrapolacija u budućnost može biti veoma slaba kada procenjujemo uticaje potencijalno transformativnih tehnologija. Umesto toga, predlažemo da pokušate da napravite scenarije kako bi svet izgledao kada bi Bitcoin bio globalni novac, a zatim pokušajte da ekstrapolirate unazad do današnjice. Ovo je metoda koju smo opisali za pravljenje liste rizika u odeljku 1.1.

Da biste identifikovali uticaje, uzmite identifikovane rizike jedan po jedan i razmotrite ih u okviru i unutrašnjeg i spoljašnjeg konteksta vaše organizacije. Ostvarenje rizika može stvoriti pretnju, priliku ili oboje, i može biti različito za različite organizacije. Ovo je ključni uvid jer ono što je pretnja za vašu organizaciju može biti prilika za nekog od vaših postojećih konkurenata ili za novi startap.

Imajte na umu da ostvarenje rizika može stvoriti više uticaja za organizaciju.

Primeri

Rizik da bitcoin postane primarni, globalni rezervni trezorski aset

• Organizacije koje ovo prepoznaju rano će imati koristi, a one koje zakasne mogu pretrpeti štetu (Prilika / Pretnja ?)

Rizik da Bitcoin mreža postane sloj za poravnanje internet trgovine

• Kako bi se dizajn i isporuka proizvoda mogli razvijati sa mikro-plaćanjima? (Prilike za striming plaćanja / Pretnje za modele pretplate)
• Organizacije koje su značajno uključene u tržište tradicionalnih platnih sistema možda će morati da se prilagode (Pretnja)

Rizik da cena kredita može biti značajno viša u budućnosti

• Uticaj na potražnju za proizvodima zbog dugoročne promene dostupnosti / cene kredita (Pretnja?)
• Uticaj na strukturu bilansa stanja (Prilika / Pretnja?)

Rizik da se demografija bogatstva i prihoda može promeniti

• Uticaj na kanale marketinga zbog dugoročne promene raspodele bogatstva / prihoda (Prilika / Pretnja?)
• Uticaj na strukturu investitorskog kapitala (Prilika / Pretnja?)

Rizik da svi na Zemlji koriste istu valutu

• Operativni uticaj vođenja knjigovodstva u novoj valuti (Prilika)
• Operativni uticaj na upravljanje trezorom kada postoji samo jedna valuta (Prilika)
• Operativni uticaj na troškove nacionalnih i međunarodnih plaćanja sa jednom valutom (Prilika)
• Marketinški uticaj lakšeg poređenja cena po geografiji (Prilika / Pretnja?)

Korišćenje tabele kao u donjem primeru može pomoći u proceni organizacionih posledica materijalizacije rizika.

Dva elementa koja treba uzeti u obzir su verovatnoća materijalizacije rizika i veličina uticaja na organizaciju. Oba ova faktora obično zavise od vremenskog okvira koji se razmatra, pa je korisno napraviti tabelu za svaki identifikovani uticaj kroz niz različitih vremenskih okvira.

Ova tri faktora su do određene mere povezana, na primer, verovatnoća trenutne promene velikog obima je verovatno veoma mala, ali tokom dužeg vremenskog perioda ili pri manjem obimu može biti prilično visoka.

Bojenje ćelija u tabeli pruža način da se pomogne u određivanju prioriteta akcija, što je obrađeno u odeljku 3.5.

Važno je napomenuti da ova vežba treba da bude kontinuirana. Kako se neizvesna budućnost pretvara u poznatu prošlost, verovatnoće, veličine i budući vremenski okviri će se menjati i razvijati. Kada se pojave nove činjenice, preispitajte svoje prethodne zaključke.

1.3.1 Verovatnoća

Menadžment je, pre svega, praksa u kojoj se susreću umetnost, nauka i zanat
Henri Mintzberg

Šta smatrate verovatnoćom materijalizacije rizika, koji dovodi do uticaja, u okviru razmatranog vremenskog perioda? Koliki bi bio nivo veličine tog uticaja?

Ovde ne postoje 'tačni' odgovori; postoje samo različite procene zasnovane na individualnim i organizacionim tumačenjima uticaja svakog događaja. Različiti razgovori mogu pomoći u preciziranju procena na osnovu principa 'pitaj publiku', iako bi mišljenja trebalo vrednovati prema relevantnim veštinama i znanju.

1.3.2 Veličina

Veličina svakog uticaja verovatno raste kako se referentni vremenski okvir produžava. To znači da je verovatnije da treba preduzeti akcije što je pogled duži. Merenje veličina kroz vremenske okvire pruža priliku da se odrede prioriteti akcija za sve rizike.

1.3.3 Vremenski okvir

U proseku, za datu verovatnoću i veličinu, što je vremenski okvir kraći, to bi prioritet za preduzimanje akcije trebalo da bude veći.

U sledećoj vežbi, koju vodi vaš nastavnik, izabraćemo primer organizacije, možda neku koja je relevantna za nekog od prisutnih učenika, i primenićemo metod opisan u odeljcima 1.1-1.3 u praksi.

Evo nekoliko pitanja koja možete postaviti:

• Kako će tržište za moje proizvode / usluge izgledati u budućnosti?
• Kako bi se naš bilans stanja / izvori finansiranja mogli promeniti u svetu gde je dug manje dostupan / skuplji?
• Da li bi moju organizaciju pogodile promene na sledećim tržištima kupaca ili dobavljača:
  • Građevinarstvo / nekretnine
  • Energija / grejanje
  • Finansijske usluge
  • Javne nabavke / usluge
  • Upravljanje otpadom

Svrha identifikovanja rizika i procene uticaja jeste da vaša organizacija može preduzeti mere kako bi ublažila pretnje ili iskoristila prilike, ukoliko analiza podržava takvu akciju.

• Prihvati / Prati
• Ublaži
• Prihvati / Iskoristi

Prioritizacija se olakšava pozivanjem na boju ćelija u vašim tabelama uticaja. Kada je uticaj obojen crveno, treba ga prioritetno razmotriti u odnosu na druge uticaje sa sličnim ili dužim vremenskim okvirima za akciju, dok su uticaji u zelenim poljima pogodniji za prihvatanje i praćenje.

Budite svesni iskušenja da samo pratite, umesto da preduzmete akciju, na sve rizike, jer to može značiti da će se mnogo toga desiti odjednom u nekom trenutku u budućnosti.

Izbegavajte averziju prema gubitku. Averzija prema gubitku je kognitivna pristrasnost koja sugeriše da je za pojedince bol gubitka psihološki dvostruko jača od zadovoljstva dobitka. Usmerite barem jednaku pažnju na identifikovanje i iskorišćavanje prilika kao i na izbegavanje pretnji.

Izbegavajte preteranu odlučnost. Možete se pripremiti za međusobno isključive ishode i to može biti korisna strategija upravljanja rizicima.

U ovom odeljku ističemo neke opšte grupe akcija koje vam mogu pomoći da analizu pretvorite u konkretne korake. Ova lista nije iscrpna, već je namenjena da vam pomogne da započnete.

Beleške

Pogledajte stranu 6 u https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf