Биткоин и управление рисками

Горизонтальное сканирование позволяет заглянуть в будущее, наблюдая фрагменты, уже присутствующие в настоящем.
Роджер Шпиц

Представьте себя в 1995 году, работающим на той должности, которую занимали вы (или ваши родители) в то время, но с теми знаниями, которые у вас есть сейчас. Оборачиваясь назад, каким рискам подвергалась ваша работа, ваша организация или ваш рынок из-за надвигающегося появления интернета? Были ли угрозы, которые следовало бы смягчить, а также возможности, которыми стоило воспользоваться? Или представьте, что вы работали в Blockbuster. Если бы вы тогда знали то, что знаете сейчас, и занимали бы руководящую должность в публичной компании, вы бы проявили халатность по отношению к своим фидуциарным обязанностям хранителя средств акционеров, если бы не внесли риск появления интернета в Реестр Рисков вашей организации.

В 1995 году интернет был новым риском, так же как сегодня таким риском является Bitcoin. К 1995 году интернет широко обсуждался; это не было технической тайной. Однако его мало кто понимал или применял в бизнесе, и лишь немногие, кроме новых интернет-стартапов, прилагали усилия, чтобы узнать о нем или хотя бы отслеживать его как риск.

Как и интернет в 1995 году, Bitcoin широко известен, но мало понят и используется бизнесом, за исключением компаний, работающих преимущественно в экономике Bitcoin. К 1995 году интернет эволюционировал с момента своего появления в 1960-х годах благодаря добавлению новых протокольных уровней, пока не достиг уровня удобства, который и стал катализатором его взрывного роста.

Bitcoin развивается аналогичным образом с момента своего появления в 2009 году, постепенно улучшая удобство использования и скрывая сложность. Как и с интернетом, число пользователей Bitcoin растет медленно (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) по мере того, как происходят эти технологические улучшения. Как и с интернетом, мы не узнаем, какое именно улучшение станет искрой для взрывного роста, пока это не произойдет, но у нас уже есть данные с 2022 года, показывающие «фрагменты, уже присутствующие в настоящем» (Роджер Шпиц).

Стратегическое планирование — это не стратегическое мышление. На самом деле стратегическое планирование часто мешает стратегическому мышлению, заставляя руководителей путать подлинное видение с манипулированием числами.
Генри Минцберг

Лучше всего выявлять риски смогут те, кто глубоко знает свою организацию, её заявленные цели, продукты, рынки, каналы и текущую стратегию. Эти люди также должны изучить Bitcoin, хорошо понимать, зачем он существует, какую проблему призван решить и почему он приобрёл ценность.

Поэтому первым шагом является развитие у сотрудников необходимых знаний, если их ещё нет. Эта библиотека модулей MPB для организаций, и этот модуль в частности, были созданы специально для удовлетворения этой потребности в обучении и развитии.

Когда навыки сформированы, следующим шагом будет определить, как лучше выявлять риски, связанные с потенциально трансформационными изменениями. Возникающий риск — это «риск, который развивается в областях и способами, где имеющиеся знания слабы»1.

Хороший риск-менеджер должен сосредотачиваться на последствиях с высоким ущербом, даже если вероятность их наступления (считается) низкой. Поэтому, вместо того чтобы исходить из настоящего, начните с воображения будущего, где Bitcoin стал глобальным средством сбережения, средством обмена и, возможно, даже единицей учёта. В этом сценарии рассмотрите такие вопросы:

• Как теперь соотносится торговля на вашем внутреннем рынке с мировой торговлей? Что изменилось?
• Как изменилась геополитика?
• Какие рынки/продукты выросли в цене? А какие сократились?
• Какие организации показали относительно хорошие результаты? А какие — плохие?
• Какие страны стали сильнее? А какие — слабее?
• Изменилась ли структура распределения богатства среди людей? Каким образом?
• Как изменилась роль финансовых институтов? А правительств?

А затем попробуйте мысленно вернуться от конечной точки к настоящему и рассмотреть, как происходила трансформация от текущей ситуации к этому будущему сценарию. Обратите внимание на такие темы, как:

• Последовательность событий
• Плавность или резкость/волатильность промежуточных изменений
• Роль национального государства, рынка, организации, личности в инициировании изменений
• Появляющиеся данные, которые впоследствии будут считаться следами этого пути

Наконец, преобразуйте наблюдения из этого упражнения в риски, актуальные для вашей организации. Учитывайте вторичные и третичные факторы. Скорее всего, каждое наблюдение может содержать несколько рисков. Риски могут быть как угрозами, так и возможностями.

Влияние Интернета на экономику было не больше, чем у факса... через десять лет выражение «информационная экономика» будет звучать нелепо.
Пол Кругман

Вслед за приведённой выше цитатой, через 10 лет только начали появляться смартфоны, и их последующее влияние на развитие новых интернет-сервисов и приложений не было предсказано даже к 2007 году. Практика показывает, что нынешние эксперты часто не оказываются теми, кто в ретроспективе действительно разбирался в преобразующих изменениях; появляется новый класс экспертов. Следующая цитата объясняет, почему «эксперты» в рамках устаревшей модели слепы к радикальным переменам — они происходят вне их поля зрения.

Вы никогда не измените что-либо, борясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, постройте новую модель, которая сделает существующую модель устаревшей.
Р. Бакминстер Фуллер

Главный вывод — экстраполяция в будущее может быть очень слабым инструментом при оценке влияния потенциально преобразующих технологий. Вместо этого мы предлагаем попробовать создать сценарии того, как бы выглядел мир, если бы Bitcoin стал глобальными деньгами, а затем попытаться экстраполировать назад к сегодняшнему дню. Именно этот метод мы описали для составления списка рисков в разделе 1.1.

Чтобы определить последствия, рассмотрите выявленные риски по одному и проанализируйте их как во внутреннем, так и во внешнем контексте вашей организации. Реализация риска может создать угрозу, возможность или и то, и другое, и для разных организаций это может быть по-разному. Это ключевой момент: то, что является угрозой для вашей организации, может быть возможностью для одного из ваших конкурентов или нового стартапа.

Обратите внимание, что реализация риска может привести к нескольким последствиям для организации.

Примеры

Риск того, что биткоин станет основным мировым резервным активом для казначейств

• Организации, которые заметят это первыми, получат выгоду, а те, кто опоздает, могут пострадать (Возможность / Угроза?)

Риск того, что сеть Bitcoin станет расчетным уровнем для интернет-коммерции

• Как могут измениться проектирование и доставка продукта с появлением микроплатежей? (Возможности для потоковых платежей / Угрозы для моделей подписки)
• Организациям, которые в значительной степени работают на рынке традиционных платежных систем, возможно, придётся меняться (Угроза)

Риск того, что стоимость кредита в будущем может значительно вырасти

• Влияние долгосрочного изменения доступности / стоимости кредита на спрос на продукт (Угроза?)
• Влияние на структуру баланса (Возможность / Угроза?)

Риск того, что демография богатства и доходов может измениться

• Влияние долгосрочного изменения распределения богатства / доходов на каналы маркетинга (Возможность / Угроза?)
• Влияние на структуру акционерного капитала инвесторов (Возможность / Угроза?)

Риск того, что все на Земле будут использовать одну валюту

• Операционные последствия ведения бухгалтерии в новой валюте (Возможность)
• Операционные последствия для управления казначейством при наличии только одной валюты (Возможность)
• Операционные последствия для национальных и международных платежных расходов при одной валюте (Возможность)
• Влияние на маркетинг благодаря более легкому сравнению цен по регионам (Возможность / Угроза?)

Использование таблицы, как в приведённом ниже примере, может помочь оценить организационные последствия реализации риска.

Два элемента, которые следует учитывать, — это вероятность реализации риска и масштаб воздействия на организацию. Оба этих фактора обычно зависят от рассматриваемого временного периода, поэтому стоит составить отдельную таблицу для каждого выявленного воздействия на разных временных отрезках.

Эти три фактора в определённой степени связаны между собой: например, вероятность немедленного крупного изменения, скорее всего, очень мала, но на более длительном временном отрезке или при меньшем масштабе она может быть довольно высокой.

Цветовое выделение ячеек в таблице помогает расставить приоритеты для действий, что рассматривается в разделе 3.5.

Важно отметить, что это упражнение должно быть непрерывным. По мере того как неопределённое будущее становится известным прошлым, вероятности, масштабы и будущие временные рамки будут меняться и развиваться. Когда появляются новые факты, пересматривайте свои предыдущие выводы.

1.3.1 Вероятность

Менеджмент — это, прежде всего, практика, где встречаются искусство, наука и ремесло
Генри Минцберг

Какова, по вашему мнению, вероятность реализации риска, приводящего к последствиям, в рассматриваемый временной период? Каков будет уровень масштаба воздействия?

Здесь нет «правильных» ответов; есть только разные суждения, основанные на индивидуальных и организационных интерпретациях последствий каждого события. Разнообразие обсуждений может помочь уточнить оценки по принципу «спросить у аудитории», хотя мнения должны учитываться с учётом соответствующих навыков и знаний.

1.3.2 Масштаб

Масштаб любого воздействия, скорее всего, увеличивается по мере удлинения рассматриваемого временного периода. Это означает, что чем дальше вы смотрите в будущее, тем вероятнее, что нужно будет предпринимать действия. Оценка масштабов на разных временных отрезках позволяет расставить приоритеты для действий по всем рискам.

1.3.3 Временной период

В среднем, при заданных вероятности и масштабе, чем короче временной период, тем выше приоритет для принятия мер.

В следующем упражнении, которое проведёт ваш преподаватель, мы выберем пример организации, возможно, связанную с одним из присутствующих студентов, и на практике применим метод, описанный в разделах 1.1–1.3.

Вот некоторые вопросы, которые вы можете задать:

• Как будет выглядеть рынок моих товаров / услуг в будущем?
• Как может измениться наш баланс / источники финансирования в мире, где долг становится менее доступным или более дорогим?
• Будет ли моя организация затронута изменениями на следующих рынках клиентов или поставщиков:
  • Строительство / недвижимость
  • Энергетика / отопление
  • Финансовые услуги
  • Государственные закупки / услуги
  • Управление отходами

Цель выявления рисков и оценки их воздействия заключается в том, чтобы ваша организация могла принять меры по снижению угроз или использованию возможностей, если анализ подтверждает необходимость таких действий.

• Принять / Мониторить
• Смягчить
• Принять / Использовать

Приоритизация облегчается с помощью цвета ячеек в ваших таблицах воздействия. Если воздействие отмечено красным цветом, то оно должно быть приоритетным по сравнению с другими воздействиями с аналогичными или более длительными сроками для действий, а воздействия в зелёных ячейках больше подходят для принятия и мониторинга.

Будьте внимательны к искушению только мониторить, а не принимать меры по всем рискам, так как это может привести к тому, что в какой-то момент в будущем возникнет множество проблем одновременно.

Избегайте склонности к избеганию потерь. Склонность к избеганию потерь — это когнитивное искажение, согласно которому для человека боль от потери психологически в два раза сильнее, чем удовольствие от приобретения. Уделяйте не меньше усилий выявлению и использованию возможностей, чем предотвращению угроз.

Избегайте чрезмерной решительности. Вы можете подготовиться к взаимоисключающим исходам, и это может быть полезной стратегией управления рисками.

В этом разделе мы выделяем некоторые общие группы действий, которые помогут вам превратить анализ в действия. Этот список не является исчерпывающим, а предназначен для того, чтобы помочь вам начать.

Примечания

См. страницу 6 https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf