Bitcoin e Gestão de Riscos

A varredura de horizonte permite que você tenha um vislumbre do futuro ao observar fragmentos incorporados no presente.
Roger Spitz

Imagine-se em 1995, trabalhando no emprego que você (ou seus pais) tinham naquela época, com o conhecimento que você possui agora. Com o benefício da retrospectiva, quais riscos seu trabalho, sua organização ou seu mercado enfrentavam devido à iminente ascensão da internet? Havia ameaças a serem mitigadas, assim como oportunidades a serem aproveitadas? Ou considere que você trabalhava para a Blockbuster. Se você soubesse então o que sabe agora, e fosse um executivo sênior em uma empresa de capital aberto, seria negligente em seus deveres fiduciários como guardião dos fundos dos acionistas se não buscasse adicionar o risco do surgimento da internet ao Registro de Riscos da sua organização.

A internet era um risco emergente em 1995, assim como o Bitcoin é hoje. A internet já era amplamente reconhecida nos debates em 1995; não era um segredo tecnológico. No entanto, era pouco compreendida ou aplicada por empresas, e poucas, exceto as novas startups de internet, faziam muito esforço para aprender sobre ela ou mesmo monitorá-la como um risco.

Assim como a internet em 1995, o Bitcoin é amplamente reconhecido, mas pouco compreendido ou aplicado pelas empresas, exceto aquelas que operam principalmente na economia do Bitcoin. Em 1995, a internet havia evoluído desde suas origens nos anos 1960, com a adição de novas camadas de protocolo, até atingir um nível de usabilidade que desencadeou seu crescimento explosivo.

O Bitcoin vem evoluindo de maneira semelhante desde sua criação em 2009, melhorando gradualmente a usabilidade e abstraindo a complexidade. Assim como aconteceu com a internet, o número de usuários do Bitcoin vem crescendo lentamente (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) enquanto essas melhorias tecnológicas vêm ocorrendo. Como na internet, não saberemos qual melhoria será a faísca que desencadeará a adoção explosiva até que aconteça, mas já temos dados de 2022 em diante mostrando "fragmentos incorporados no presente" (Roger Spitz).

O planejamento estratégico não é pensamento estratégico. Na verdade, o planejamento estratégico muitas vezes prejudica o pensamento estratégico, levando os gestores a confundir verdadeira visão com a manipulação de números.
Henry Mintzberg

As melhores pessoas para identificar riscos serão aquelas que possuem um conhecimento aprofundado de sua organização e de seus objetivos declarados, produtos, mercados, canais e estratégia atual. Essas pessoas também devem ter estudado o Bitcoin, adquirido uma boa compreensão de por que ele existe, qual problema veio resolver e por que adquiriu valor.

Portanto, o primeiro passo é desenvolver pessoas com o conhecimento necessário, caso ainda não existam. Esta biblioteca de módulos MPB para organizações, e este módulo em particular, foram criados especificamente para ajudar a suprir essa necessidade de treinamento e desenvolvimento.

Uma vez que as competências estejam estabelecidas, o próximo passo é considerar como identificar melhor os riscos quando eles estão relacionados a uma mudança potencialmente transformadora. Risco emergente é um “risco que está evoluindo em áreas e formas onde o corpo de conhecimento disponível é fraco”1.

Um bom gestor de riscos deve focar em resultados onde a consequência é alta, mesmo que a probabilidade seja (considerada) baixa. Assim, ao invés de começar pelo presente, comece imaginando um futuro final onde o Bitcoin se tornou uma reserva de valor global, meio de troca e, possivelmente, até unidade de conta. Nesse cenário, considere perguntas como as seguintes:

• Como o comércio em seu mercado doméstico agora se compara ao comércio global? O que mudou?
• Como a geopolítica mudou?
• Quais mercados/produtos cresceram em valor? E quais encolheram?
• Quais organizações se saíram relativamente bem? E quais se saíram mal?
• Quais países emergiram mais fortes? E quais mais fracos?
• A distribuição de riqueza entre as pessoas mudou? De que maneiras?
• Como mudou o papel das instituições financeiras? E dos governos?

E então tente trabalhar de trás para frente a partir do ponto final para considerar como a transformação do presente para esse cenário futuro se desenrolou. Considere tópicos como:

• A ordem dos eventos
• A suavidade ou a brusquidão/volatilidade das mudanças intermediárias
• O papel do Estado-nação, do mercado, da organização e do indivíduo na causa da mudança
• Os pontos de dados emergentes que, retrospectivamente, seriam as pegadas da jornada

Por fim, converta as observações do exercício acima em riscos pertinentes à sua organização. Considere fatores de segunda e terceira ordem. É provável que cada observação contenha vários riscos. Os riscos podem ser tanto ameaças quanto oportunidades.

O impacto da Internet na economia não foi maior do que o da máquina de fax... daqui a dez anos, a expressão “economia da informação” vai soar ridícula.
Paul Krugman

Seguindo a citação acima, dez anos depois os smartphones estavam apenas começando a surgir, e o impacto subsequente deles no desenvolvimento de novos serviços e aplicativos de internet não foi antecipado nem mesmo em 2007. A evidência é que os especialistas atuais não são as pessoas que, em retrospectiva, acabam sendo especialistas em mudanças transformadoras; uma nova classe de especialistas emerge. A citação a seguir explica por que 'especialistas' dentro de um modelo legado são cegos para mudanças radicais – elas estão acontecendo fora de seu campo de visão.

Você nunca muda as coisas lutando contra a realidade existente. Para mudar algo, construa um novo modelo que torne o modelo existente obsoleto.
R. Buckminster Fuller

O ponto de aprendizado – a extrapolação para frente pode ser muito fraca ao avaliar os impactos de tecnologias potencialmente transformadoras. Em vez disso, sugerimos que você tente criar cenários de como seria um mundo onde o Bitcoin fosse o dinheiro global, e então tente extrapolar de trás para frente até hoje. Este é o método que descrevemos para criar uma lista de riscos em 1.1.

Para identificar impactos, analise os riscos identificados um a um e considere-os tanto no contexto interno quanto externo da sua organização. A materialização de um risco pode criar uma ameaça, uma oportunidade ou ambos, e pode ser diferente para diferentes organizações. Este é um insight fundamental, pois uma ameaça para sua organização pode ser uma oportunidade para um de seus concorrentes existentes ou para uma nova startup.

Observe que a materialização de um risco pode criar vários impactos para uma organização.

Exemplos

Risco de o bitcoin se tornar o principal ativo de reserva de tesouraria global

• Organizações que perceberem isso cedo se beneficiarão, e aquelas que forem tardias podem sofrer (Oportunidade / Ameaça?)

Risco de a rede Bitcoin se tornar a camada de liquidação para o comércio baseado na internet

• Como o design e a entrega de produtos poderiam evoluir com micro pagamentos? (Oportunidades para pagamentos em streaming / Ameaças aos modelos de assinatura)
• Organizações envolvidas substancialmente no mercado de sistemas de pagamentos legados podem precisar evoluir (Ameaça)

Risco de o preço do crédito ser significativamente maior no futuro

• Impacto na demanda por produtos devido a uma mudança de longo prazo na disponibilidade / preço do crédito (Ameaça?)
• Impacto na estrutura do balanço patrimonial (Oportunidade / Ameaça?)

Risco de a demografia da riqueza e da renda mudar

• Impacto no marketing de canais devido a uma mudança de longo prazo na distribuição de riqueza / renda (Oportunidade / Ameaça?)
• Impacto na composição acionária dos investidores (Oportunidade / Ameaça?)

Risco de todas as pessoas na Terra usarem a mesma moeda

• Impacto operacional da contabilidade em uma nova moeda (Oportunidade)
• Impacto operacional na gestão de tesouraria ao se ter apenas uma moeda (Oportunidade)
• Impacto operacional nos custos de pagamentos nacionais e internacionais com uma única moeda (Oportunidade)
• Impacto no marketing ao ter preços mais facilmente comparáveis por região geográfica (Oportunidade / Ameaça?)

Utilizar uma tabela como o exemplo abaixo pode ajudar a avaliar os impactos organizacionais da materialização de um risco.

Os dois elementos que devem ser considerados são a probabilidade de materialização do risco e a magnitude do impacto na organização. Ambos esses fatores normalmente seriam afetados pelo horizonte de tempo em análise, portanto, vale a pena produzir uma tabela para cada impacto identificado ao longo de uma série de diferentes horizontes temporais.

Esses três fatores estão, de certa forma, relacionados. Por exemplo, a probabilidade de uma mudança de grande magnitude ocorrer imediatamente é provavelmente muito baixa, mas ao longo de um horizonte de tempo maior ou em uma magnitude menor, pode ser bastante alta.

A coloração das células na tabela fornece uma maneira de ajudar a priorizar ações, conforme abordado na Seção 3.5.

É importante notar que este exercício deve ser contínuo. À medida que o futuro incerto se cristaliza no passado conhecido, probabilidades, magnitudes e horizontes temporais futuros irão mudar e evoluir. Quando surgirem novos fatos, revise suas conclusões anteriores.

1.3.1 Probabilidade

A gestão é, acima de tudo, uma prática onde arte, ciência e técnica se encontram
Henry Mintzberg

O que você considera ser a probabilidade de materialização do risco, levando ao impacto, no horizonte de tempo em análise? Qual seria o nível de magnitude do impacto?

Não existem respostas ‘certas’ aqui; apenas diferentes julgamentos baseados em interpretações individuais e organizacionais dos impactos de cada evento. Ter uma diversidade de conversas pode ajudar a refinar as estimativas com base no princípio de ‘perguntar à audiência’, embora as opiniões devam ser ponderadas de acordo com habilidades e conhecimentos relevantes.

1.3.2 Magnitude

A magnitude de qualquer impacto tende a aumentar à medida que o horizonte de tempo de referência se alonga. Isso significa que é mais provável que ações devam ser tomadas quanto mais longo for o horizonte. Medir magnitudes ao longo de diferentes horizontes temporais oferece uma oportunidade de priorizar ações em todos os riscos.

1.3.3 Horizonte Temporal

Em média, para uma determinada probabilidade e magnitude, quanto menor o horizonte de tempo, maior deve ser a prioridade dada à tomada de ação.

No exercício a seguir, facilitado pelo seu tutor de classe, escolheremos uma organização de exemplo, talvez uma que seja pertinente a um estudante presente, e aplicaremos na prática o método descrito nas seções 1.1-1.3.

Aqui estão algumas perguntas que você pode fazer:

• Como será o mercado para meus produtos / serviços no futuro?
• Como nosso balanço patrimonial / fontes de financiamento podem ser alterados em um mundo onde a dívida é menos acessível / mais cara?
• Minha organização seria afetada por mudanças nos seguintes mercados de clientes ou fornecedores:
  • Construção / imóveis
  • Energia / aquecimento
  • Serviços financeiros
  • Aquisições / serviços governamentais
  • Gestão de resíduos

O objetivo de identificar riscos e avaliar impactos é permitir que sua organização tome medidas para mitigar ameaças ou aproveitar oportunidades, caso a análise justifique tal ação.

• Aceitar / Monitorar
• Mitigar
• Abraçar / Explorar

A priorização é facilitada pela referência à cor das células em suas tabelas de impacto. Quando um impacto está colorido de vermelho, ele deve ser priorizado em relação a outros impactos de prazos semelhantes ou mais longos para ação; impactos em caixas verdes são mais adequados para aceitação e monitoramento.

Esteja atento à tentação de apenas monitorar, em vez de agir, sobre todos os riscos, pois isso pode significar que muitas coisas ocorram ao mesmo tempo em algum momento no futuro.

Evite a aversão à perda. A aversão à perda é um viés cognitivo que sugere que, para os indivíduos, a dor de perder é psicologicamente duas vezes mais forte do que o prazer de ganhar. Dedique pelo menos tanto esforço para identificar e explorar oportunidades quanto para evitar ameaças.

Evite ser excessivamente decisivo. Você pode se preparar para resultados mutuamente exclusivos e isso pode ser uma estratégia útil de gestão de riscos.

Nesta seção destacamos alguns grupos genéricos de ações para ajudá-lo a transformar análise em ações. Esta lista não pretende ser exaustiva, mas sim ajudá-lo a começar.

Notas

Veja a página 6 de https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf