Bitcoin i zarządzanie ryzykiem

Skanowanie horyzontu pozwala uchwycić przebłysk przyszłości poprzez obserwację fragmentów osadzonych w teraźniejszości.
Roger Spitz

Wyobraź sobie, że jest rok 1995 i pracujesz w zawodzie, który wtedy wykonywałeś (lub wykonywali Twoi rodzice), mając jednak obecną wiedzę. Z perspektywy czasu, jakie ryzyka zagrażały Twojej pracy, organizacji lub rynkowi w związku z nadchodzącym rozwojem internetu? Czy pojawiały się zagrożenia, którym należało zapobiegać, a także szanse, które warto było wykorzystać? Albo wyobraź sobie, że pracowałeś dla Blockbustera. Gdybyś wtedy wiedział to, co wiesz dziś, i byłbyś członkiem zarządu spółki giełdowej, zaniedbałbyś swoje obowiązki powiernicze wobec akcjonariuszy, gdybyś nie uwzględnił ryzyka związanego z rozwojem internetu w Rejestrze Ryzyka swojej organizacji.

Internet był w 1995 roku nowo pojawiającym się ryzykiem, tak jak dziś jest nim Bitcoin. Już wtedy szeroko dyskutowano o internecie; nie był to sekret branży technologicznej. Jednak niewiele firm rozumiało go lub wykorzystywało, a poza nowymi startupami internetowymi mało kto starał się go poznać czy choćby monitorować jako ryzyko.

Podobnie jak internet w 1995 roku, Bitcoin jest dziś szeroko rozpoznawalny, ale mało zrozumiały lub stosowany przez firmy, z wyjątkiem tych działających głównie w gospodarce bitcoinowej. Do 1995 roku internet ewoluował od swoich początków w latach 60. poprzez dodawanie nowych warstw protokołów, aż osiągnął poziom użyteczności, który zapoczątkował jego gwałtowny rozwój.

Bitcoin rozwija się w podobny sposób od swojego powstania w 2009 roku, stopniowo poprawiając użyteczność i upraszczając złożoność. Tak jak w przypadku internetu, liczba użytkowników Bitcoina rośnie powoli (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) podczas gdy te ulepszenia technologiczne mają miejsce. Podobnie jak w przypadku internetu, nie wiemy jeszcze, które z tych ulepszeń będzie iskrą zapalającą gwałtowną adopcję, ale już mamy dane od 2022 roku pokazujące „fragmenty osadzone w teraźniejszości” (Roger Spitz).

Planowanie strategiczne to nie to samo co myślenie strategiczne. W rzeczywistości planowanie strategiczne często psuje myślenie strategiczne, sprawiając, że menedżerowie mylą prawdziwą wizję z manipulacją liczbami.
Henry Mintzberg

Najlepszymi osobami do identyfikacji ryzyk będą ci, którzy mają dogłębną wiedzę o swojej organizacji oraz jej celach, produktach, rynkach, kanałach i obecnej strategii. Osoby te muszą również znać Bitcoin, rozumieć, dlaczego istnieje, jaki problem ma rozwiązać i dlaczego zyskał wartość.

Dlatego pierwszym krokiem jest rozwijanie osób posiadających niezbędną wiedzę, jeśli jeszcze ich nie ma. Ta biblioteka modułów MPB dla organizacji, a w szczególności ten moduł, zostały stworzone specjalnie po to, aby pomóc zaspokoić tę potrzebę szkoleniową i rozwojową.

Gdy umiejętności są już na miejscu, kolejnym krokiem jest zastanowienie się, jak najlepiej identyfikować ryzyka, gdy są one związane z potencjalnie transformacyjną zmianą. Ryzyko pojawiające się to „ryzyko, które rozwija się w obszarach i na sposoby, gdzie dostępna wiedza jest słaba”1.

Dobry menedżer ryzyka powinien koncentrować się na skutkach, gdzie konsekwencje są wysokie, nawet jeśli prawdopodobieństwo jest (uważane za) niskie. Zamiast więc zaczynać od teraźniejszości, zacznij od wyobrażenia sobie przyszłości, w której Bitcoin stał się globalnym magazynem wartości, środkiem wymiany, a być może nawet jednostką rozrachunkową. W tym scenariuszu rozważ pytania takie jak:

• Jak obecnie wygląda handel na twoim rynku krajowym w porównaniu z handlem globalnym? Co się zmieniło?
• Jak zmieniła się geopolityka?
• Które rynki/produkty zyskały na wartości? A które się skurczyły?
• Które organizacje poradziły sobie stosunkowo dobrze? A które słabo?
• Które kraje wyszły z tego silniejsze? A które słabsze?
• Czy rozkład bogactwa wśród ludzi się zmienił? W jaki sposób?
• Jak zmieniła się rola instytucji finansowych? A rządów?

Następnie spróbuj cofnąć się od tego punktu końcowego i zastanów się, jak przebiegała transformacja od teraźniejszości do tego scenariusza przyszłości. Rozważ takie tematy jak:

• Kolejność wydarzeń
• Płynność lub nagłość/zmienność zmian pośrednich
• Rola państwa narodowego, rynku, organizacji, jednostki w powodowaniu zmiany
• Pojawiające się dane, które z perspektywy czasu byłyby śladami tej drogi

Na koniec zamień obserwacje z powyższego ćwiczenia na ryzyka istotne dla twojej organizacji. Weź pod uwagę czynniki drugiego i trzeciego rzędu. Prawdopodobnie każda obserwacja może zawierać kilka ryzyk. Ryzyka mogą być zarówno zagrożeniami, jak i szansami.

Wpływ Internetu na gospodarkę nie był większy niż wpływ faksu... za dziesięć lat wyrażenie „gospodarka informacyjna” będzie brzmiało śmiesznie.
Paul Krugman

W nawiązaniu do powyższego cytatu, 10 lat później smartfony dopiero się pojawiały, a ich późniejszy wpływ na rozwój nowych usług i aplikacji internetowych nie był przewidziany nawet w 2007 roku. Dowodzi to, że obecni eksperci nie są tymi, którzy z perspektywy czasu okazują się ekspertami od zmian przełomowych; pojawia się nowa grupa ekspertów. Poniższy cytat wyjaśnia, dlaczego „eksperci” funkcjonujący w ramach starego modelu są ślepi na radykalne zmiany – dzieją się one poza ich zasięgiem.

Nigdy nie zmienisz rzeczywistości, walcząc z istniejącym stanem rzeczy. Aby coś zmienić, zbuduj nowy model, który sprawi, że obecny stanie się przestarzały.
R. Buckminster Fuller

Wniosek do nauki – ekstrapolacja w przód może być bardzo słaba przy ocenie wpływu potencjalnie przełomowych technologii. Zamiast tego sugerujemy, abyś spróbował stworzyć scenariusze, jak wyglądałby świat, w którym Bitcoin byłby globalną walutą, a następnie spróbował ekstrapolować wstecz do dzisiaj. To metoda, którą opisaliśmy przy tworzeniu listy ryzyk w punkcie 1.1.

Aby zidentyfikować skutki, rozważ każde zidentyfikowane ryzyko osobno, biorąc pod uwagę zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny kontekst Twojej organizacji. Realizacja ryzyka może stworzyć zagrożenie, szansę lub oba te elementy, i może być różna dla różnych organizacji. To kluczowa obserwacja, ponieważ zagrożenie dla Twojej organizacji może być szansą dla jednego z Twoich obecnych konkurentów lub nowego start-upu.

Zwróć uwagę, że realizacja ryzyka może stworzyć kilka skutków dla organizacji.

Przykłady

Ryzyko, że bitcoin stanie się głównym, globalnym aktywem rezerwowym skarbu

• Organizacje, które zauważą to wcześnie, skorzystają, a te, które się spóźnią, mogą ucierpieć (Szansa / Zagrożenie?)

Ryzyko, że sieć Bitcoin stanie się warstwą rozliczeniową dla handlu internetowego

• Jak może ewoluować projektowanie i dostarczanie produktów przy mikropłatnościach? (Szanse dla płatności strumieniowych / Zagrożenia dla modeli subskrypcyjnych)
• Organizacje działające głównie na rynku tradycyjnych systemów płatniczych mogą potrzebować się dostosować (Zagrożenie)

Ryzyko, że koszt kredytu może być w przyszłości znacząco wyższy

• Wpływ na popyt na produkt w wyniku długoterminowej zmiany dostępności / ceny kredytu (Zagrożenie?)
• Wpływ na strukturę bilansu (Szansa / Zagrożenie?)

Ryzyko, że demografia bogactwa i dochodów może się zmienić

• Wpływ na marketing kanałowy w wyniku długoterminowej zmiany w rozkładzie bogactwa / dochodów (Szansa / Zagrożenie?)
• Wpływ na strukturę udziałów inwestorów (Szansa / Zagrożenie?)

Ryzyko, że wszyscy na Ziemi będą używać tej samej waluty

• Wpływ operacyjny księgowania w nowej walucie (Szansa)
• Wpływ operacyjny na zarządzanie skarbem, gdy jest tylko jedna waluta (Szansa)
• Wpływ operacyjny na koszty płatności krajowych i międzynarodowych przy jednej walucie (Szansa)
• Wpływ marketingowy łatwiejszego porównywania cen według regionu (Szansa / Zagrożenie?)

Użycie tabeli, takiej jak poniższy przykład, może pomóc w ocenie wpływu zmaterializowania się ryzyka na organizację.

Dwa elementy, które należy wziąć pod uwagę, to prawdopodobieństwo zmaterializowania się ryzyka oraz wielkość jego wpływu na organizację. Oba te czynniki zwykle zależą od rozpatrywanego horyzontu czasowego, dlatego warto przygotować tabelę dla każdego zidentyfikowanego wpływu w różnych przedziałach czasowych.

Te trzy czynniki są do pewnego stopnia powiązane, na przykład prawdopodobieństwo natychmiastowej zmiany o dużej skali jest prawdopodobnie bardzo niskie, ale w dłuższym horyzoncie czasowym lub przy mniejszej skali może być już dość wysokie.

Kolorowanie komórek w tabeli pomaga w ustaleniu priorytetów działań, co zostało omówione w sekcji 3.5.

Ważne jest, aby pamiętać, że to ćwiczenie powinno być procesem ciągłym. W miarę jak niepewna przyszłość staje się znaną przeszłością, prawdopodobieństwa, wielkości i przyszłe horyzonty czasowe będą się zmieniać i ewoluować. Gdy pojawią się nowe fakty, należy ponownie przeanalizować wcześniejsze wnioski.

1.3.1 Prawdopodobieństwo

Zarządzanie to przede wszystkim praktyka, w której spotykają się sztuka, nauka i rzemiosło
Henry Mintzberg

Jak oceniasz prawdopodobieństwo zmaterializowania się ryzyka, prowadzącego do skutku, w rozpatrywanym horyzoncie czasowym? Jaki byłby poziom wielkości tego wpływu?

Nie ma tutaj „właściwych” odpowiedzi; są tylko różne oceny oparte na indywidualnych i organizacyjnych interpretacjach skutków każdego zdarzenia. Różnorodność rozmów może pomóc doprecyzować szacunki na zasadzie „pytania publiczności”, choć opinie powinny być ważone na podstawie odpowiednich umiejętności i wiedzy.

1.3.2 Wielkość

Wielkość każdego wpływu prawdopodobnie wzrasta wraz z wydłużeniem horyzontu czasowego. Oznacza to, że im dłuższa perspektywa, tym bardziej prawdopodobne, że należy podjąć działania. Pomiar wielkości w różnych horyzontach czasowych daje możliwość ustalenia priorytetów działań dla wszystkich ryzyk.

1.3.3 Horyzont czasowy

Przeciętnie, dla danego prawdopodobieństwa i wielkości, im krótszy horyzont czasowy, tym wyższy priorytet należy nadać podjęciu działania.

W poniższym ćwiczeniu, prowadzonym przez Twojego nauczyciela, wybierzemy przykładową organizację, być może taką, która jest związana z którymś z obecnych studentów, i przećwiczymy metodę opisaną w sekcjach 1.1-1.3 w praktyce.

Oto kilka pytań, które możesz zadać:

• Jak w przyszłości będzie wyglądał rynek moich produktów / usług?
• Jak może się zmienić nasz bilans / źródła finansowania w świecie, w którym dług jest mniej dostępny / droższy?
• Czy moja organizacja byłaby dotknięta zmianami na następujących rynkach klientów lub dostawców:
  • Budownictwo / nieruchomości
  • Energia / ogrzewanie
  • Usługi finansowe
  • Zamówienia publiczne / usługi rządowe
  • Gospodarka odpadami

Celem identyfikacji ryzyk i oceny ich skutków jest umożliwienie Twojej organizacji podjęcia działań w celu ograniczenia zagrożeń lub wykorzystania szans, jeśli analiza wskazuje na taką potrzebę.

• Akceptuj / Monitoruj
• Ograniczaj
• Wykorzystaj / Eksploatuj

Priorytetyzacja jest ułatwiona dzięki odniesieniu do kolorów komórek w Twoich tabelach wpływu. Jeśli wpływ jest oznaczony na czerwono, powinien być priorytetowo traktowany względem innych skutków o podobnych lub dłuższych ramach czasowych do działania, natomiast skutki w zielonych polach lepiej nadają się do akceptacji i monitorowania.

Zwróć uwagę na pokusę, by jedynie monitorować, zamiast podejmować działania wobec wszystkich ryzyk, ponieważ może to oznaczać, że wiele problemów pojawi się jednocześnie w przyszłości.

Unikaj awersji do strat. Awersja do strat to błąd poznawczy, który sugeruje, że dla ludzi ból straty jest psychologicznie dwa razy silniejszy niż przyjemność zysku. Skup przynajmniej tyle samo wysiłku na identyfikowaniu i wykorzystywaniu szans, co na unikaniu zagrożeń.

Unikaj zbyt pochopnych decyzji. Możesz przygotować się na wzajemnie wykluczające się scenariusze i może to być użyteczna strategia zarządzania ryzykiem.

W tej sekcji przedstawiamy kilka ogólnych grup działań, które pomogą Ci przełożyć analizę na konkretne działania. Lista nie jest wyczerpująca, ale ma na celu ułatwienie rozpoczęcia pracy.

Notatki

Zobacz stronę 6 w https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf