Bitcoin en risicobeheer

Horizon scanning stelt je in staat een glimp van de toekomst op te vangen door fragmenten te observeren die in het heden zijn ingebed.
Roger Spitz

Stel je voor dat je in 1995 werkt in de baan die jij (of je ouders) destijds hadden, met de kennis die je nu bezit. Met de wijsheid van nu, aan welke risico’s werd jouw baan, jouw organisatie of jouw markt blootgesteld door de op handen zijnde opkomst van het internet? Waren er bedreigingen die beperkt moesten worden, evenals kansen die benut konden worden? Of stel je voor dat je bij Blockbuster werkte. Als je toen wist wat je nu weet, en je was een hoge functionaris in een beursgenoteerd bedrijf, dan zou je nalatig zijn in je fiduciaire plichten als beheerder van aandeelhoudersgelden als je het risico van de opkomst van het internet niet aan het risicoregister van je organisatie zou toevoegen.

Het internet was in 1995 een opkomend risico, net zoals Bitcoin dat nu is. Het internet werd in 1995 breed erkend in het publieke debat; het was geen technisch geheim. Toch werd het nauwelijks begrepen of toegepast door bedrijven, en weinigen, behalve nieuwe internetstartups, deden veel moeite om erover te leren of het zelfs maar als risico te monitoren.

Net als het internet in 1995 is Bitcoin breed erkend, maar wordt het nauwelijks begrepen of toegepast door bedrijven, behalve door degenen die grotendeels in de Bitcoin-economie opereren. In 1995 was het internet geëvolueerd van zijn oorsprong in de jaren zestig door de toevoeging van nieuwe protocollagen, totdat het een bruikbaarheidsniveau had bereikt dat zijn explosieve groei aanwakkerde.

Bitcoin is op een vergelijkbare manier geëvolueerd sinds zijn ontstaan in 2009, waarbij de bruikbaarheid geleidelijk is verbeterd en de complexiteit is geabstraheerd. Net als bij het internet groeit het aantal gebruikers van Bitcoin langzaam (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) terwijl deze technologische verbeteringen plaatsvinden. Net als bij het internet zullen we pas achteraf weten welke verbetering de vonk zal zijn die de explosieve adoptie ontsteekt, maar we hebben nu al gegevens vanaf 2022 die “fragmenten ingebed in het heden” laten zien (Roger Spitz).

Strategische planning is geen strategisch denken. Sterker nog, strategische planning bederft vaak het strategisch denken, waardoor managers echte visie verwarren met het manipuleren van cijfers.
Henry Mintzberg

De beste mensen om risico's te identificeren zijn degenen met diepgaande kennis van hun organisatie en haar gestelde doelen, producten, markten, kanalen en huidige strategie. Deze mensen moeten ook Bitcoin hebben bestudeerd, een goed begrip hebben van waarom het bestaat, welk probleem het oplost en waarom het waarde heeft gekregen.

Daarom is de eerste stap om mensen te ontwikkelen met de benodigde kennis, als die nog niet aanwezig is. Deze bibliotheek van MPB voor organisaties modules, en dit module in het bijzonder, zijn specifiek gemaakt om aan deze opleidings- en ontwikkelingsbehoefte te voldoen.

Zodra de vaardigheden aanwezig zijn, is de volgende stap om te overwegen hoe je het beste risico's kunt identificeren wanneer deze verband houden met een algehele potentieel transformerende verandering. Opkomend risico is een "risico dat zich ontwikkelt in gebieden en op manieren waar de beschikbare kennis zwak is"1.

Een goede risicomanager moet zich richten op uitkomsten waarbij de consequentie groot is, zelfs als de waarschijnlijkheid (als laag wordt beschouwd). Begin dus niet vanuit het heden, maar door je een eindsituatie voor te stellen waarin Bitcoin een wereldwijde waardeopslag, ruilmiddel en mogelijk zelfs rekeneenheid is geworden. Overweeg in dit scenario vragen als de volgende:

• Hoe verhoudt de handel op je binnenlandse markt zich nu tot de wereldhandel? Wat is er veranderd?
• Hoe is de geopolitiek veranderd?
• Welke markten/producten zijn in waarde gestegen? En welke zijn gekrompen?
• Welke organisaties hebben het relatief goed gedaan? En welke slecht?
• Welke landen zijn er sterker uitgekomen? En welke zwakker?
• Is de vermogensverdeling onder mensen veranderd? Op welke manieren?
• Hoe is de rol van financiële instellingen veranderd? En van overheden?

Probeer vervolgens terug te redeneren vanaf het eindpunt om te overwegen hoe de transformatie van het heden naar dit toekomstige scenario zich heeft voltrokken. Denk aan onderwerpen als:

• De volgorde van gebeurtenissen
• De geleidelijkheid of juist plotselingheid/volatiliteit van de tussentijdse veranderingen
• De rol van de natiestaat, markt, organisatie, individu in het veroorzaken van de verandering
• De opkomende datapunten die achteraf gezien de sporen van de reis zouden zijn

Zet ten slotte de observaties uit bovenstaande oefening om in risico's die relevant zijn voor jouw organisatie. Overweeg tweede- en derde-orde factoren. Het is waarschijnlijk dat elke observatie meerdere risico's bevat. De risico's kunnen zowel bedreigingen als kansen zijn.

De impact van het internet op de economie is niet groter geweest dan die van de faxmachine... over tien jaar zal de uitdrukking 'informatie-economie' lachwekkend klinken.
Paul Krugman

Na het bovenstaande citaat waren smartphones tien jaar later net op de markt gekomen; hun daaropvolgende impact op de ontwikkeling van nieuwe internetdiensten en apps werd zelfs in 2007 niet voorzien. Het bewijs is dat huidige experts niet de mensen zijn die achteraf gezien experts blijken te zijn op het gebied van transformerende veranderingen; er ontstaat een nieuwe klasse van experts. Het volgende citaat legt uit waarom 'experts' binnen een bestaand model blind zijn voor radicale verandering – het gebeurt buiten hun gezichtsveld.

Je verandert dingen nooit door te vechten tegen de bestaande realiteit. Om iets te veranderen, bouw je een nieuw model dat het bestaande model overbodig maakt.
R. Buckminster Fuller

Het leerpunt – vooruit extrapoleren kan erg zwak zijn bij het inschatten van de impact van mogelijk transformerende technologieën. In plaats daarvan stellen we voor om scenario's te creëren van hoe een wereld eruit zou zien waarin Bitcoin het wereldwijde geld is, en vervolgens terug te redeneren naar vandaag. Dit is de methode die we hebben beschreven voor het opstellen van een lijst met risico's in 1.1.

Om impacten te identificeren, neem je de geïdentificeerde risico's één voor één en beschouw je ze binnen zowel de interne als externe context van je organisatie. Het materialiseren van een risico kan een bedreiging, een kans of beide creëren, en kan verschillen per organisatie. Dit is een belangrijk inzicht, want een bedreiging voor jouw organisatie kan een kans zijn voor een van je bestaande concurrenten of een nieuwe start-up.

Let op dat het materialiseren van een risico meerdere impacten voor een organisatie kan creëren.

Voorbeelden

Risico dat bitcoin het primaire, wereldwijde reserve-activum van de schatkist wordt

• Organisaties die dit vroeg opmerken zullen profiteren, en degenen die laat zijn kunnen nadeel ondervinden (Kans / Bedreiging?)

Risico dat het Bitcoin-netwerk de afwikkelingslaag wordt voor internetgebaseerde handel

• Hoe zou productontwerp en -levering kunnen evolueren met microbetalingen? (Kansen voor streamingbetalingen / Bedreigingen voor abonnementsmodellen)
• Organisaties die substantieel actief zijn in de markt voor traditionele betaalsystemen moeten mogelijk evolueren (Bedreiging)

Risico dat de prijs van krediet in de toekomst aanzienlijk hoger kan zijn

• Impact op productvraag van een langdurige verandering in de beschikbaarheid / prijs van krediet (Bedreiging?)
• Impact op de balansstructuur (Kans / Bedreiging?)

Risico dat de demografie van rijkdom en inkomen kan veranderen

• Impact op kanaalmarketing van een langdurige verandering in de verdeling van rijkdom / inkomen (Kans / Bedreiging?)
• Impact op de mix van investeerdersvermogen (Kans / Bedreiging?)

Risico dat iedereen op aarde dezelfde valuta gebruikt

• Operationele impact van boekhouden in een nieuwe valuta (Kans)
• Operationele impact op treasurybeheer van het hebben van slechts één valuta (Kans)
• Operationele impact op nationale en internationale betalingskosten van één valuta (Kans)
• Impact op marketing van het hebben van eenvoudiger vergelijkbare prijzen per geografie (Kans / Bedreiging?)

Het gebruik van een tabel zoals het onderstaande voorbeeld kan helpen om de organisatorische gevolgen van het materialiseren van een risico te evalueren.

De twee elementen die overwogen moeten worden zijn de waarschijnlijkheid van het materialiseren van het risico en de omvang van de impact op de organisatie. Beide factoren worden normaal gesproken beïnvloed door het beschouwde tijdsbestek, dus het is de moeite waard om voor elke geïdentificeerde impact een tabel te maken over een reeks verschillende tijdsbestekken.

Deze drie factoren zijn tot op zekere hoogte met elkaar verbonden. Bijvoorbeeld, de kans op een onmiddellijke verandering met een grote omvang is waarschijnlijk erg klein, maar over een langer tijdsbestek of bij een kleinere omvang kan deze juist vrij groot zijn.

De kleurstelling van de cellen in de tabel biedt een manier om acties te helpen prioriteren, behandeld in Sectie 3.5.

Het is belangrijk op te merken dat deze oefening doorlopend moet zijn. Naarmate de onzekere toekomst verandert in het bekende verleden, zullen waarschijnlijkheden, omvang en toekomstige tijdsbestekken allemaal veranderen en evolueren. Wanneer er nieuwe feiten naar voren komen, herzie dan je eerdere conclusies.

1.3.1 Waarschijnlijkheid

Management is, bovenal, een praktijk waar kunst, wetenschap en ambacht samenkomen
Henry Mintzberg

Wat acht je de waarschijnlijkheid dat het risico zich materialiseert, leidend tot de impact, binnen het beschouwde tijdsbestek? Wat zou het niveau van de omvang van de impact zijn?

Er zijn hier geen ‘juiste’ antwoorden; alleen verschillende oordelen gebaseerd op individuele en organisatorische interpretaties van de impact van elk evenement. Het voeren van diverse gesprekken kan helpen om schattingen te verfijnen op basis van het ‘vraag het publiek’-principe, hoewel meningen gewogen moeten worden op basis van relevante vaardigheden en kennis.

1.3.2 Omvang

De omvang van elke impact zal waarschijnlijk toenemen naarmate het referentietijdsbestek langer wordt. Dit betekent dat het waarschijnlijker is dat er actie ondernomen moet worden naarmate de horizon langer is. Het meten van omvang over verschillende tijdsbestekken biedt een kans om acties over alle risico’s te prioriteren.

1.3.3 Tijdsbestek

Gemiddeld geldt: bij een gegeven waarschijnlijkheid en omvang, hoe korter het tijdsbestek, hoe hoger de prioriteit die aan het nemen van actie moet worden gegeven.

In de volgende oefening, begeleid door je docent, kiezen we een voorbeeldorganisatie, mogelijk een die relevant is voor een aanwezige student, en passen we de methode uit secties 1.1-1.3 in de praktijk toe.

Hier zijn enkele vragen die je zou kunnen stellen:

• Hoe ziet de markt voor mijn producten / diensten er in de toekomst uit?
• Hoe zouden onze balans / financieringsbronnen kunnen veranderen in een wereld waarin schulden minder toegankelijk / duurder zijn?
• Zou mijn organisatie worden beïnvloed door veranderingen in de volgende klanten- of leveranciersmarkten:
  • Bouw / vastgoed
  • Energie / verwarming
  • Financiële dienstverlening
  • Overheidsopdrachten / -diensten
  • Afvalbeheer

Het doel van het identificeren van risico's en het evalueren van de gevolgen is zodat uw organisatie actie kan ondernemen om bedreigingen te beperken of kansen te benutten, als de analyse dergelijke actie ondersteunt.

• Accepteren / Monitoren
• Beperken
• Omarmen / Benutten

Prioritering wordt vergemakkelijkt door te verwijzen naar de kleur van de cellen in uw impacttabellen. Waar een impact rood is gekleurd, moet deze worden geprioriteerd ten opzichte van andere gevolgen met vergelijkbare of langere tijdlijnen voor actie; groene vakken zijn beter geschikt om te accepteren en te monitoren.

Wees bewust van de verleiding om alleen te monitoren in plaats van actie te ondernemen op alle risico's, want dat kan betekenen dat veel zaken op een gegeven moment tegelijk toeslaan in de toekomst.

Vermijd verliesaversie. Verliesaversie is een cognitieve bias die suggereert dat voor individuen de pijn van verlies psychologisch twee keer zo krachtig is als het plezier van winst. Richt minstens evenveel inspanning op het identificeren en benutten van kansen als op het vermijden van bedreigingen.

Vermijd te beslissingsgericht te zijn. U kunt zich voorbereiden op wederzijds exclusieve uitkomsten en dit kan een nuttige risicomanagementstrategie zijn.

In deze sectie belichten we enkele generieke groepen van acties om u te helpen analyse om te zetten in acties. Deze lijst is niet bedoeld als uitputtend, maar is bedoeld om u op weg te helpen.

Notities

Zie pagina 6 van https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf