ビットコインとリスク管理

ホライズン・スキャニングは、現在に埋め込まれた断片を観察することで、未来を垣間見ることを可能にします。
Roger Spitz

1995年にタイムスリップし、当時あなた（またはあなたのご両親）が就いていた仕事を、今の知識を持ったまま続けていると想像してみてください。今振り返ってみると、インターネットの急速な普及によって、あなたの仕事や組織、市場はどのようなリスクに直面していたでしょうか？回避すべき脅威や、活かすべきチャンスはあったでしょうか？あるいは、あなたがBlockbusterで働いていたとしましょう。もし今の知識を当時持っていて、上場企業の幹部だったなら、インターネットの台頭というリスクを組織のリスク登録簿に加えようとしなければ、株主資金の管理者としての受託責任を怠っていたことになるでしょう。

インターネットは1995年当時、新たに現れたリスクでした。それは、今日のビットコインと同じです。1995年にはインターネットは広く議論されていましたが、決してテクノロジー業界の秘密ではありませんでした。しかし、ほとんどの企業はインターネットを理解しておらず、活用もしていませんでした。新興のインターネット企業を除けば、学ぼうとしたり、リスクとして監視したりする企業はほとんどありませんでした。

1995年当時のインターネットと同様に、ビットコインも広く認知されていますが、ビットコイン経済圏で主に活動している企業を除き、ほとんどの企業には理解されておらず、活用もされていません。1995年までにインターネットは1960年代の起源から新しいプロトコル層の追加を経て進化し、爆発的な成長を引き起こすほどの使いやすさに到達していました。

ビットコインも2009年の誕生以来、同様の形で進化を続けており、使いやすさが徐々に向上し、複雑さが抽象化されています。インターネットと同じように、ビットコインのユーザー数もゆっくりと増加しています（https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption）こうした技術的な進歩が進む中で。インターネットと同様に、どの進歩が爆発的な普及のきっかけになるかは事後的にしか分かりませんが、すでに2022年以降のデータから「現在に埋め込まれた断片」（Roger Spitz）が見え始めています。

戦略的計画は戦略的思考ではありません。実際、戦略的計画はしばしば戦略的思考を損ない、経営者が本当のビジョンと数字の操作を混同する原因となります。
ヘンリー・ミンツバーグ

リスクを特定するのに最適な人材は、自分の組織とその掲げる目標、製品、市場、チャネル、現在の戦略について深い知識を持っている人たちです。これらの人々はまた、Bitcoinについて学び、なぜ存在するのか、どんな問題を解決しようとしているのか、なぜ価値を持つようになったのかを十分に理解している必要があります。

したがって、最初のステップは、必要な知識を持つ人材を育成することです。すでに存在しない場合は特に重要です。このMy First Bitcoin for organizationsのモジュール群、特にこのモジュールは、まさにこの研修・人材育成のニーズに応えるために作成されました。

スキルが整ったら、次のステップは、全体として変革的な変化に関連するリスクをどのように特定するのが最善かを考えることです。新たに現れるリスクとは、「利用可能な知識が乏しい分野や方法で進化しているリスク」です1。

優れたリスクマネージャーは、たとえ可能性が（低いと考えられていても）結果が重大なものに注目すべきです。したがって、現在から始めるのではなく、Bitcoinが世界的な価値の保存手段、交換手段、そして場合によっては会計単位となった未来の終着点を想像することから始めましょう。このシナリオで、次のような問いを考えてみてください：

• 現在の国内市場での取引は、世界貿易と比べてどうなっていますか？何が変わりましたか？
• 地政学はどのように変化しましたか？
• どの市場や製品が価値を増しましたか？どれが縮小しましたか？
• どの組織が比較的うまくいきましたか？どこが苦戦しましたか？
• どの国がより強くなりましたか？どこが弱くなりましたか？
• 人々の間の富の分配は変わりましたか？どのように変化しましたか？
• 金融機関の役割はどのように変わりましたか？政府はどうですか？

そして、終着点から現在にさかのぼって、この未来のシナリオへの変化がどのように展開したかを考えてみてください。次のようなトピックを検討しましょう：

• 出来事の順序
• 中間の変化が滑らかだったか、急激・不安定だったか
• 変化を引き起こした国家、市場、組織、個人の役割
• 後から振り返って旅路の足跡となる新たなデータポイント

最後に、上記の演習から得られた観察結果を、自分の組織に関連するリスクに変換しましょう。二次的・三次的な要因も考慮してください。各観察には複数のリスクが含まれている可能性があります。リスクは脅威にも機会にもなり得ます。

インターネットが経済に与えた影響は、ファックス機のそれを超えるものではありませんでした……10年後には「情報経済」という言葉は滑稽に聞こえるでしょう。
ポール・クルーグマン

上記の引用の10年後、スマートフォンがようやく登場し、その後の新しいインターネットサービスやアプリの発展への影響は2007年時点でも予想されていませんでした。証拠として、現在の専門家が、振り返ってみると変革的な変化の専門家であったとは限らないことが分かります。新しいタイプの専門家が現れるのです。次の引用は、レガシーモデルの中にいる「専門家」が抜本的な変化に気づけない理由を説明しています――それは彼らの視野の外で起きているからです。

既存の現実と戦って物事を変えることはできません。何かを変えたいなら、既存のモデルを時代遅れにする新しいモデルを作りなさい。
R・バックミンスター・フラー

学びのポイント――変革的な技術の影響を評価する際、単純な未来予測は非常に弱い場合があります。代わりに、My First Bitcoinが世界的な通貨となった世界がどのようなものかを想像し、そこから今日に向かって逆算してみることを提案します。これは1.1でリスク一覧を作成する際に説明した方法です。

影響を特定するには、特定したリスクを一つずつ取り上げ、組織の内部および外部の文脈で考えてみましょう。リスクが現実化すると、脅威や機会、またはその両方を生み出すことがあり、組織によって異なる場合もあります。これは重要な洞察であり、あなたの組織にとっての脅威が、既存の競合他社や新しいスタートアップにとっては機会となることもあるのです。

リスクが現実化すると、組織に複数の影響をもたらす場合があることに注意してください。

例

ビットコインが主要な世界の準備資産となるリスク

• これを早期に察知した組織は恩恵を受け、遅れた組織は損失を被るかもしれません（機会／脅威？）

ビットコインネットワークがインターネットベースの商取引の決済レイヤーとなるリスク

• マイクロペイメントによって製品設計や提供方法はどのように進化するでしょうか？（ストリーミング決済の機会／サブスクリプションモデルへの脅威）
• 従来の決済システム市場に大きく関与している組織は進化が求められるかもしれません（脅威）

将来的にクレジットの価格が大幅に高くなるリスク

• クレジットの利用可能性／価格が長期的に変化した場合の製品需要への影響（脅威？）
• バランスシート構造への影響（機会／脅威？）

富と所得の分布が変化するリスク

• 富や所得分布の長期的な変化によるチャネルマーケティングへの影響（機会／脅威？）
• 投資家の株式構成への影響（機会／脅威？）

地球上のすべての人が同じ通貨を使うリスク

• 新しい通貨での会計処理による業務への影響（機会）
• 通貨が一つだけになった場合の財務管理業務への影響（機会）
• 国内外の決済コストが一つの通貨になることによる業務への影響（機会）
• 地理ごとに価格がより簡単に比較できるようになることによるマーケティングへの影響（機会／脅威？）

以下の例のような表を使うことで、リスクが顕在化した場合の組織への影響を評価するのに役立ちます。

考慮すべき2つの要素は、リスクが顕在化する可能性と、それが組織に与える影響の大きさです。これらの要素は通常、検討する期間によって左右されるため、異なる期間ごとに各影響について表を作成する価値があります。

これら3つの要素はある程度関連しています。たとえば、即座に大きな影響が生じる可能性は非常に低いですが、期間が長くなったり影響の大きさが小さくなったりすると、その可能性は高くなるかもしれません。

表のセルの色分けは、どの行動を優先すべきかを判断する手助けとなります。詳細は3.5節で説明します。

この作業は継続的に行うべきであることに注意してください。不確実な未来が既知の過去へと変化するにつれて、発生可能性や影響の大きさ、今後の期間もすべて変化・進化していきます。新たな事実が判明した場合は、以前の結論を見直しましょう。

1.3.1 発生可能性

マネジメントとは、何よりも芸術・科学・職人技が交わる実践である
ヘンリー・ミンツバーグ

検討している期間において、リスクが顕在化し影響が生じる可能性はどの程度だと考えますか？その影響の大きさはどのレベルになるでしょうか？

ここに『正しい』答えはありません。各イベントの影響に対する個人や組織の解釈に基づくさまざまな判断があるだけです。多様な意見交換を行うことで、『みんなに聞く』原則に基づき見積もりを洗練させることができますが、意見には関連するスキルや知識に応じて重み付けを行うべきです。

1.3.2 影響の大きさ

どの影響も、参照する期間が長くなるほどその大きさは増す傾向があります。つまり、長期的に見るほど行動を起こす必要性が高まる可能性があります。期間ごとに影響の大きさを測定することで、すべてのリスクに対する行動の優先順位をつける機会が得られます。

1.3.3 期間

同じ発生可能性と影響の大きさであれば、期間が短いほど優先的に行動を起こすべきです。

次の演習では、クラスのチューターが進行役となり、例となる組織を選びます。できれば、出席している生徒に関連する組織を選び、セクション1.1～1.3で説明された方法を実際に試してみましょう。

以下のような質問をしてみましょう：

• 将来、私の製品やサービスの市場はどのようになっているでしょうか？
• もし借入が難しくなったり、コストが高くなった世界では、私たちのバランスシートや資金調達の方法はどのように変わるでしょうか？
• 次の顧客やサプライヤー市場の変化によって、私たちの組織は影響を受けるでしょうか：
  • 建設／不動産
  • エネルギー／暖房
  • 金融サービス
  • 政府調達／サービス
  • 廃棄物管理

リスクを特定し影響を評価する目的は、分析結果がその行動を支持する場合に、組織が脅威を軽減したり、機会を活用したりするための行動を取れるようにすることです。

• 受け入れる／監視する
• 軽減する
• 受け入れる／活用する

優先順位付けは、インパクトテーブルのセルの色を参照することで助けられます。影響が赤色で表示されている場合は、同様またはより長い期間の他の影響と比較して優先的に対応すべきです。緑色のボックスの影響は、受け入れて監視するのに適しています。

すべてのリスクについて行動を取らずに監視だけしようとする誘惑には注意してください。そうすると、将来的に多くの問題が一度に発生する可能性があります。

損失回避を避けましょう。損失回避とは、損失の痛みが利益の喜びの2倍の心理的影響を持つという認知バイアスです。脅威を回避するのと同じくらい、機会を特定し活用することにも力を入れましょう。

過度に決断的にならないようにしましょう。相反する結果に備えることができ、これは有効なリスク管理戦略となり得ます。

このセクションでは、分析を行動に変えるための一般的なアクショングループをいくつか紹介します。このリストは網羅的なものではなく、あくまで始めるための参考としてご利用ください。

注記

「」の6ページをご覧くださいhttps://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf