Bitcoin e gestione del rischio

L'analisi prospettica ti permette di intravedere il futuro osservando frammenti già presenti nel presente.
Roger Spitz

Immagina di trovarti nel 1995, a svolgere il lavoro che tu (o i tuoi genitori) avevate in quel periodo, ma con le conoscenze che possiedi oggi. Con il senno di poi, quali rischi correvano il tuo lavoro, la tua organizzazione o il tuo mercato a causa dell’imminente ascesa di internet? C’erano minacce da mitigare così come opportunità da cogliere? Oppure pensa di lavorare per Blockbuster. Se allora avessi saputo ciò che sai oggi, e fossi stato un dirigente di una società quotata, saresti stato negligente nei tuoi doveri fiduciari come custode dei fondi degli azionisti se non avessi cercato di inserire il rischio dell’ascesa di internet nel Registro dei Rischi della tua organizzazione.

Internet era un rischio emergente nel 1995, proprio come lo è oggi Bitcoin. Nel 1995, internet era ampiamente riconosciuto nei discorsi pubblici; non era un segreto tecnologico. Tuttavia, era poco compreso o applicato dalle aziende, e pochi, tranne le nuove startup di internet, si impegnavano davvero a conoscerlo o anche solo a monitorarlo come rischio.

Come internet nel 1995, Bitcoin è ampiamente riconosciuto, ma poco compreso o applicato dalle aziende, tranne da quelle che operano principalmente nell’economia di Bitcoin. Nel 1995, internet si era evoluto dalle sue origini negli anni ’60 attraverso l’aggiunta di nuovi livelli di protocollo, fino a raggiungere un livello di usabilità che ne ha acceso la crescita esplosiva.

Bitcoin si è evoluto in modo simile dalla sua nascita nel 2009, migliorando gradualmente l’usabilità e semplificando la complessità. Proprio come per internet, il numero di utenti di Bitcoin è cresciuto lentamente (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) mentre questi miglioramenti tecnologici avvenivano. Come per internet, non sapremo quale miglioramento sarà la scintilla che farà esplodere l’adozione fino a quando non sarà successo, ma già abbiamo dati dal 2022 in poi che mostrano “frammenti già presenti nel presente” (Roger Spitz).

La pianificazione strategica non è pensiero strategico. Anzi, la pianificazione strategica spesso rovina il pensiero strategico, portando i dirigenti a confondere la vera visione con la manipolazione dei numeri.
Henry Mintzberg

Le persone migliori per identificare i rischi sono coloro che hanno una conoscenza approfondita della propria organizzazione e dei suoi obiettivi dichiarati, prodotti, mercati, canali e strategia attuale. Queste persone devono anche aver studiato Bitcoin, aver acquisito una buona comprensione del motivo per cui esiste, quale problema è qui per risolvere e perché ha acquisito valore.

Pertanto, il primo passo è sviluppare persone con le conoscenze necessarie, se non esistono già. Questa biblioteca di moduli MPB per le organizzazioni, e questo modulo in particolare, sono stati creati appositamente per aiutare a soddisfare questa esigenza di formazione e sviluppo.

Una volta che le competenze sono presenti, il passo successivo è considerare come identificare al meglio i rischi quando sono legati a un cambiamento potenzialmente trasformativo. Il rischio emergente è un “rischio che si sta evolvendo in aree e modi in cui il corpo di conoscenze disponibili è debole”1.

Un buon risk manager dovrebbe concentrarsi sugli esiti in cui la conseguenza è elevata, anche se la probabilità è (considerata) bassa. Quindi, invece di partire dal presente, inizia immaginando un futuro finale in cui Bitcoin è diventato una riserva di valore globale, un mezzo di scambio e forse anche un'unità di conto. In questo scenario, considera domande come le seguenti:

• Come si confronta ora il commercio nel tuo mercato interno con il commercio globale? Cosa è cambiato?
• Come è cambiata la geopolitica?
• Quali mercati/prodotti sono cresciuti di valore? E quali si sono ridotti?
• Quali organizzazioni hanno avuto risultati relativamente buoni? E quali invece scarsi?
• Quali paesi sono emersi più forti? E quali più deboli?
• La distribuzione della ricchezza tra le persone è cambiata? In che modo?
• Come è cambiato il ruolo delle istituzioni finanziarie? E quello dei governi?

E poi prova a tornare indietro dal punto finale per considerare come si è svolta la trasformazione dal presente a questo scenario futuro. Considera argomenti come:

• L'ordine degli eventi
• La gradualità o la bruschezza/volatilità del cambiamento intermedio
• Il ruolo dello stato nazionale, del mercato, dell'organizzazione, dell'individuo nel causare il cambiamento
• I dati emergenti che, retrospettivamente, sarebbero le tracce del percorso

Infine, trasforma le osservazioni dell'esercizio sopra in rischi pertinenti per la tua organizzazione. Considera fattori di secondo e terzo ordine. È probabile che ogni osservazione possa contenere diversi rischi. I rischi possono essere sia minacce che opportunità.

L’impatto di Internet sull’economia non è stato maggiore di quello del fax... tra dieci anni, l’espressione “economia dell’informazione” sembrerà ridicola.
Paul Krugman

Seguendo la citazione sopra, dieci anni dopo erano appena comparsi gli smartphone, e il loro successivo impatto sullo sviluppo di nuovi servizi e app internet non era stato previsto nemmeno nel 2007. L’evidenza mostra che gli esperti attuali non sono le persone che, col senno di poi, si rivelano essere esperti di cambiamenti trasformativi; emerge una nuova classe di esperti. La citazione seguente spiega perché gli 'esperti' all’interno di un modello tradizionale sono ciechi di fronte ai cambiamenti radicali: questi avvengono al di fuori della loro prospettiva.

Non cambi mai le cose combattendo la realtà esistente. Per cambiare qualcosa, costruisci un nuovo modello che renda obsoleto quello esistente.
R. Buckminster Fuller

Il punto da apprendere – l’estrapolazione in avanti può essere molto debole quando si valutano gli impatti di tecnologie potenzialmente trasformative. Invece, suggeriamo di provare a creare scenari su come sarebbe un mondo in cui Bitcoin fosse la moneta globale, e poi cercare di estrapolare a ritroso fino a oggi. Questo è il metodo che abbiamo illustrato per creare una lista di rischi nella sezione 1.1.

Per identificare gli impatti, prendi i rischi individuati uno per uno e considerali sia nel contesto interno che esterno della tua organizzazione. La materializzazione di un rischio può creare una minaccia, un’opportunità o entrambe, e può essere diversa per organizzazioni differenti. Questo è un punto chiave: una minaccia per la tua organizzazione può essere un’opportunità per un tuo concorrente esistente o per una nuova start-up.

Nota che la materializzazione di un rischio può creare diversi impatti per un’organizzazione.

Esempi

Rischio che bitcoin diventi il principale asset di riserva globale di tesoreria

• Le organizzazioni che lo individuano per tempo ne trarranno beneficio, mentre quelle in ritardo potrebbero soffrirne (Opportunità / Minaccia?)

Rischio che la rete Bitcoin diventi il livello di regolamento per il commercio su internet

• Come potrebbero evolvere la progettazione e la consegna dei prodotti con i micropagamenti? (Opportunità per pagamenti in streaming / Minacce ai modelli in abbonamento)
• Le organizzazioni fortemente coinvolte nel mercato dei sistemi di pagamento tradizionali potrebbero dover evolversi (Minaccia)

Rischio che il costo del credito possa essere significativamente più alto in futuro

• Impatto sulla domanda di prodotto di un cambiamento a lungo termine nella disponibilità / prezzo del credito (Minaccia?)
• Impatto sulla struttura del bilancio (Opportunità / Minaccia?)

Rischio che la demografia della ricchezza e del reddito possa cambiare

• Impatto sul marketing dei canali di un cambiamento a lungo termine nella distribuzione di ricchezza / reddito (Opportunità / Minaccia?)
• Impatto sulla composizione azionaria degli investitori (Opportunità / Minaccia?)

Rischio che tutti sulla Terra usino la stessa valuta

• Impatto operativo della contabilità in una nuova valuta (Opportunità)
• Impatto operativo sulla gestione della tesoreria avendo una sola valuta (Opportunità)
• Impatto operativo sui costi dei pagamenti nazionali e internazionali con una sola valuta (Opportunità)
• Impatto sul marketing di avere prezzi più facilmente confrontabili per area geografica (Opportunità / Minaccia?)

Utilizzare una tabella come l'esempio qui sotto può aiutare a valutare gli impatti organizzativi della materializzazione di un rischio.

I due elementi da considerare sono la probabilità di materializzazione del rischio e la magnitudine dell’impatto sull’organizzazione. Entrambi questi fattori sono normalmente influenzati dall’orizzonte temporale preso in esame, quindi vale la pena produrre una tabella per ciascun impatto identificato su una serie di orizzonti temporali diversi.

Questi tre fattori sono in una certa misura collegati; ad esempio, la probabilità di un cambiamento di grande magnitudine e immediato è probabilmente molto bassa, ma su un orizzonte temporale più lungo o con una magnitudine minore può essere piuttosto alta.

La colorazione delle celle nella tabella fornisce un modo per aiutare a dare priorità alle azioni, come descritto nella Sezione 3.5.

È importante notare che questo esercizio dovrebbe essere continuo. Man mano che il futuro incerto si cristallizza nel passato conosciuto, probabilità, magnitudini e orizzonti temporali futuri cambieranno ed evolveranno. Quando emergono nuovi fatti, rivedi le tue conclusioni precedenti.

1.3.1 Probabilità

La gestione è, soprattutto, una pratica in cui arte, scienza e mestiere si incontrano
Henry Mintzberg

Quale ritieni sia la probabilità che il rischio si materializzi, portando all’impatto, nell’orizzonte temporale considerato? Quale sarebbe il livello di magnitudine dell’impatto?

Qui non ci sono risposte ‘giuste’; solo giudizi diversi basati sulle interpretazioni individuali e organizzative degli impatti di ciascun evento. Avere una varietà di conversazioni può aiutare a perfezionare le stime secondo il principio del ‘chiedi al pubblico’, anche se le opinioni dovrebbero essere ponderate in base alle competenze e conoscenze rilevanti.

1.3.2 Magnitudine

La magnitudine di qualsiasi impatto tende ad aumentare all’aumentare dell’orizzonte temporale di riferimento. Questo significa che è più probabile che si debbano intraprendere azioni quanto più lungo è l’orizzonte. Misurare le magnitudini su diversi orizzonti temporali offre l’opportunità di dare priorità alle azioni su tutti i rischi.

1.3.3 Orizzonte temporale

In media, per una data probabilità e magnitudine, quanto più breve è l’orizzonte temporale, tanto maggiore dovrebbe essere la priorità da assegnare all’azione.

Nel seguente esercizio, facilitato dal tuo insegnante, sceglieremo un'organizzazione di esempio, magari una pertinente a uno degli studenti presenti, e metteremo in pratica il metodo descritto nelle sezioni 1.1-1.3.

Ecco alcune domande che potresti porre:

• Come sarà il mercato per i miei prodotti / servizi in futuro?
• Come potrebbe cambiare il nostro bilancio / le nostre fonti di finanziamento in un mondo in cui il debito è meno accessibile / più costoso?
• La mia organizzazione sarebbe influenzata da cambiamenti nei seguenti mercati di clienti o fornitori:
  • Edilizia / immobiliare
  • Energia / riscaldamento
  • Servizi finanziari
  • Appalti / servizi pubblici
  • Gestione dei rifiuti

Lo scopo di identificare i rischi e valutare gli impatti è permettere alla tua organizzazione di agire per mitigare le minacce o sfruttare le opportunità, se l’analisi supporta tale azione.

• Accetta / Monitora
• Mitiga
• Abbraccia / Sfrutta

La prioritizzazione è facilitata dal riferimento al colore delle celle nelle tue tabelle di impatto. Dove un impatto è colorato di rosso, dovrebbe essere prioritizzato rispetto ad altri impatti con tempistiche simili o più lunghe per l’azione; gli impatti nelle caselle verdi sono più adatti per essere accettati e monitorati.

Fai attenzione alla tentazione di monitorare soltanto, invece di agire, su tutti i rischi, poiché ciò potrebbe significare che molte cose si verifichino tutte insieme in futuro.

Evita l’avversione alle perdite. L’avversione alle perdite è un bias cognitivo che suggerisce che, per gli individui, il dolore della perdita sia psicologicamente due volte più potente del piacere del guadagno. Dedica almeno lo stesso impegno nell’identificare e sfruttare le opportunità quanto nell’evitare le minacce.

Evita di essere eccessivamente deciso. Puoi prepararti a esiti mutuamente esclusivi e questa può essere una strategia utile di gestione del rischio.

In questa sezione evidenziamo alcuni gruppi generici di azioni per aiutarti a trasformare l’analisi in azioni. Questa lista non è esaustiva, ma è pensata per aiutarti a iniziare.

Note

Vedi pagina 6 dihttps://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf