Bitcoin és kockázatkezelés

A horizont pásztázása lehetővé teszi, hogy bepillantást nyerjünk a jövőbe azáltal, hogy megfigyeljük a jelenben rejlő töredékeket.
Roger Spitz

Képzeld el magad 1995-ben, abban a munkában, amit akkoriban te (vagy a szüleid) végeztetek, de a mostani tudásoddal. Utólag visszatekintve, milyen kockázatokkal szembesült a munkád, a szervezeted vagy a piacod az internet közelgő térnyerése miatt? Voltak olyan fenyegetések, amelyeket kezelni kellett, illetve lehetőségek, amelyeket ki lehetett volna használni? Vagy gondolj arra, hogy a Blockbusternek dolgoztál. Ha akkor tudtad volna azt, amit most, és egy nagyvállalat vezető tisztségviselője lettél volna, akkor hanyagságnak számított volna, ha nem vetted volna fel az internet térnyerésének kockázatát a szervezeted kockázati nyilvántartásába, hiszen részvényesi vagyon kezelőjeként kötelességed lett volna ezt megtenni.

Az internet 1995-ben feltörekvő kockázatnak számított, ahogy ma a Bitcoin is. 1995-re az internet már széles körben ismert volt a közbeszédben; nem volt technológiai titok. Azonban az üzleti életben kevesen értették vagy alkalmazták, és csak néhány új internetes startup tett erőfeszítéseket, hogy megismerje vagy akár csak figyelemmel kísérje, mint kockázatot.

Ahogy az internet 1995-ben, úgy a Bitcoin is széles körben ismert, de az üzleti életben kevesen értik vagy alkalmazzák, kivéve azokat, akik nagyrészt a Bitcoin gazdaságban működnek. 1995-re az internet a hatvanas évekbeli eredetétől kezdve új protokollrétegek hozzáadásával fejlődött, míg el nem érte azt a használhatósági szintet, amely beindította robbanásszerű növekedését.

A Bitcoin hasonló módon fejlődik 2009-es indulása óta, fokozatosan javítva a használhatóságot és elrejtve a komplexitást. Ahogy az internettel is történt, a Bitcoin felhasználóinak száma lassan növekszik (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption), miközben ezek a technológiai fejlesztések zajlanak. Az internethez hasonlóan nem tudhatjuk előre, melyik fejlesztés lesz az a szikra, amely beindítja a robbanásszerű elterjedést, de már most is vannak adataink 2022-től kezdődően, amelyek „a jelenbe ágyazott töredékeket” mutatnak (Roger Spitz).

A stratégiai tervezés nem egyenlő a stratégiai gondolkodással. Valójában a stratégiai tervezés gyakran elrontja a stratégiai gondolkodást, mivel a vezetők összekeverik a valódi víziót a számok manipulálásával.
Henry Mintzberg

A kockázatok azonosítására legalkalmasabb emberek azok, akik mélyreható ismeretekkel rendelkeznek a szervezetükről és annak megfogalmazott céljairól, termékeiről, piacairól, csatornáiról és jelenlegi stratégiájáról. Ezeknek az embereknek emellett tanulmányozniuk kell a Bitcoint, és jó megértést kell szerezniük arról, hogy miért létezik, milyen problémát hivatott megoldani, és miért szerzett értéket.

Ezért az első lépés az, hogy fejlesszük ki a szükséges tudással rendelkező embereket, ha még nem léteznek ilyenek. Az MPB szervezeteknek szóló könyvtára, és különösen ez a modul, kifejezetten azért jött létre, hogy segítse ezt a képzési és fejlesztési igényt.

Miután a készségek rendelkezésre állnak, a következő lépés annak átgondolása, hogyan lehet a legjobban azonosítani a kockázatokat, amikor azok egy átfogó, potenciálisan átalakító változáshoz kapcsolódnak. A felmerülő kockázat olyan „kockázat, amely olyan területeken és módokon fejlődik, ahol a rendelkezésre álló tudás mennyisége gyenge”1.

Egy jó kockázatkezelőnek azokra a kimenetekre kell összpontosítania, ahol a következmény súlyos, még akkor is, ha a valószínűség (feltételezhetően) alacsony. Tehát ahelyett, hogy a jelenből indulnánk ki, képzeljünk el egy végponti jövőt, ahol a Bitcoin globális értéktárolóvá, csereeszközzé és akár elszámolási egységgé is vált. Ebben a forgatókönyvben gondoljuk át például a következő kérdéseket:

• Hogyan viszonyul most a hazai kereskedelem a globális kereskedelemhez? Mi változott?
• Hogyan változott a geopolitika?
• Mely piacok/termékek értéke nőtt? És melyeké csökkent?
• Mely szervezetek teljesítettek viszonylag jól? És melyek rosszul?
• Mely országok kerültek ki erősebben? És melyek gyengébben?
• Megváltozott az emberek közötti vagyoneloszlás? Milyen módon?
• Hogyan változott a pénzügyi intézmények szerepe? És a kormányoké?

Ezután próbáljuk meg visszafelé gondolkodni a végpontból, hogy átgondoljuk, hogyan zajlott le az átalakulás a jelenből ebbe a jövőbeli forgatókönyvbe. Vegyünk figyelembe olyan témákat, mint:

• Az események sorrendje
• A köztes változások simasága vagy hirtelensége/volatilitása
• A nemzetállam, a piac, a szervezet, az egyén szerepe a változás előidézésében
• Azok a felbukkanó adatok, amelyek utólag a folyamat nyomai lennének

Végül alakítsuk át a fenti gyakorlatból származó megfigyeléseket a szervezetünkre vonatkozó kockázatokká. Vegyük figyelembe a másodlagos és harmadlagos tényezőket is. Valószínű, hogy minden megfigyelés több kockázatot is tartalmazhat. A kockázatok lehetnek fenyegetések és lehetőségek is.

Az internet gazdaságra gyakorolt hatása nem volt nagyobb, mint a faxgépé... tíz év múlva az „információs gazdaság” kifejezés nevetségesen fog hangzani.
Paul Krugman

A fenti idézet után tíz évvel a okostelefonok még csak most jelentek meg, és a későbbi hatásuk az új internetes szolgáltatások és alkalmazások fejlődésére még 2007-ben sem volt előre látható. A tapasztalat azt mutatja, hogy a jelenlegi szakértők nem azok, akik utólag valóban szakértőnek bizonyulnak a forradalmi változások terén; egy új szakértői réteg jelenik meg. A következő idézet megmagyarázza, miért vakok a 'szakértők' a hagyományos modellekben a radikális változásokra – ezek a látókörükön kívül történnek.

Soha nem változtatsz meg dolgokat azzal, hogy harcolsz a meglévő valóság ellen. Ahhoz, hogy valamit megváltoztass, építs egy új modellt, amely elavulttá teszi a meglévőt.
R. Buckminster Fuller

A tanulság – az előre történő extrapoláció nagyon gyenge lehet, amikor potenciálisan átalakító technológiák hatásait próbáljuk felmérni. Ehelyett azt javasoljuk, hogy próbálj meg olyan forgatókönyveket alkotni, amelyekben a Bitcoin a globális pénz, majd ebből próbálj visszafelé következtetni a jelenre. Ez az a módszer, amelyet a kockázatok listájának összeállításához javasoltunk az 1.1-ben.

A hatások azonosításához vedd sorra az azonosított kockázatokat, és vizsgáld meg őket a szervezeted belső és külső környezetében egyaránt. Egy kockázat bekövetkezése fenyegetést, lehetőséget vagy mindkettőt jelenthet, és ez szervezetenként eltérő lehet. Ez egy kulcsfontosságú felismerés, hiszen ami a te szervezeted számára fenyegetés, az egy meglévő versenytárs vagy egy új induló számára lehetőség lehet.

Fontos megjegyezni, hogy egy kockázat bekövetkezése többféle hatást is kiválthat egy szervezetnél.

Példák

Kockázat, hogy a bitcoin lesz az elsődleges, globális tartalékeszköz

• Azok a szervezetek, amelyek ezt korán felismerik, előnyt szerezhetnek, a késlekedők pedig hátrányba kerülhetnek (Lehetőség / Fenyegetés?)

Kockázat, hogy a Bitcoin hálózat lesz az internetes kereskedelem elszámolási rétege

• Hogyan változhat a terméktervezés és -kiszállítás a mikrofizetések révén? (Lehetőségek a folyamatos fizetésekre / Fenyegetések az előfizetéses modellekre)
• Azoknak a szervezeteknek, amelyek jelentős mértékben a hagyományos fizetési rendszerek piacán működnek, alkalmazkodniuk kellhet (Fenyegetés)

Kockázat, hogy a hitel ára a jövőben jelentősen magasabb lehet

• A termékkeresletre gyakorolt hatás, ha a hitel elérhetősége / ára hosszú távon megváltozik (Fenyegetés?)
• A mérleg szerkezetére gyakorolt hatás (Lehetőség / Fenyegetés?)

Kockázat, hogy a vagyon és jövedelem demográfiája megváltozhat

• A marketingcsatornákra gyakorolt hatás, ha a vagyon / jövedelem eloszlása hosszú távon megváltozik (Lehetőség / Fenyegetés?)
• A befektetői tőkeösszetételre gyakorolt hatás (Lehetőség / Fenyegetés?)

Kockázat, hogy mindenki a Földön ugyanazt a valutát használja

• Az új valuta szerinti könyvelés működési hatása (Lehetőség)
• A kincstárkezelés működési hatása, ha csak egy valuta van (Lehetőség)
• A nemzeti és nemzetközi fizetések költségeire gyakorolt működési hatás, ha csak egy valuta van (Lehetőség)
• A földrajzi összehasonlíthatóságot könnyítő árképzés marketinghatása (Lehetőség / Fenyegetés?)

Az alábbi példához hasonló táblázat használata segíthet felmérni egy kockázat bekövetkezésének szervezeti hatásait.

A két fő szempont, amelyet figyelembe kell venni: a kockázat bekövetkezésének valószínűsége és a szervezetre gyakorolt hatás nagysága. Mindkét tényezőt általában befolyásolja a vizsgált időtáv, ezért érdemes minden azonosított hatásra külön táblázatot készíteni, különböző időtávokra lebontva.

Ez a három tényező bizonyos mértékig összefügg, például egy azonnali, nagy horderejű változás valószínűsége valószínűleg nagyon alacsony, de hosszabb időtávon vagy kisebb mértékben már elég magas lehet.

A táblázat celláinak színezése segít a teendők priorizálásában, amelyet a 3.5. fejezet tárgyal.

Fontos megjegyezni, hogy ezt a gyakorlatot folyamatosan végezni kell. Ahogy a bizonytalan jövő ismert múlttá válik, a valószínűségek, nagyságrendek és jövőbeli időtávok mind változnak és fejlődnek. Amikor új tények merülnek fel, térjen vissza korábbi következtetéseihez.

1.3.1 Valószínűség

A menedzsment mindenekelőtt egy olyan gyakorlat, ahol a művészet, a tudomány és a szakmai tapasztalat találkozik
Henry Mintzberg

Mennyire tartja valószínűnek, hogy a kockázat bekövetkezik, és ez a hatás megvalósul a vizsgált időtávon belül? Mekkora lenne a hatás nagysága?

Itt nincsenek „helyes” válaszok; csak különböző megítélések léteznek, amelyek az egyéni és szervezeti értelmezéseken alapulnak az egyes események hatásairól. A sokszínű beszélgetések segíthetnek a becslések pontosításában a „kérdezd meg a közönséget” elv alapján, bár a véleményeket a releváns készségek és tudás alapján kell súlyozni.

1.3.2 Nagyságrend

Bármely hatás nagysága valószínűleg nő, ahogy az időtáv hosszabbodik. Ez azt jelenti, hogy minél hosszabb távra tekintünk, annál valószínűbb, hogy lépéseket kell tenni. A nagyságrendek időtávok szerinti mérése lehetőséget ad arra, hogy minden kockázatot priorizáljunk.

1.3.3 Időtáv

Átlagosan, adott valószínűség és nagyságrend mellett, minél rövidebb az időtáv, annál nagyobb prioritást kell adni a cselekvésnek.

A következő gyakorlatban, amelyet az osztály oktatója vezet, kiválasztunk egy példaszervezetet – lehetőleg olyat, amely valamelyik jelenlévő diákhoz kapcsolódik –, és a 1.1–1.3 szakaszban ismertetett módszert a gyakorlatban alkalmazzuk.

Íme néhány kérdés, amelyet feltehetsz:

• Hogyan fog kinézni a termékeim / szolgáltatásaim piaca a jövőben?
• Hogyan változhat a mérlegünk / finanszírozási forrásaink egy olyan világban, ahol az adósság kevésbé elérhető / drágább?
• Hatással lenne-e a szervezetemre, ha a következő vevői vagy beszállítói piacokon változások történnének:
  • építőipar / ingatlan
  • energia / fűtés
  • pénzügyi szolgáltatások
  • állami beszerzés / szolgáltatások
  • hulladékgazdálkodás

A kockázatok azonosításának és a hatások értékelésének célja, hogy a szervezet lépéseket tehessen a fenyegetések mérséklésére vagy a lehetőségek kihasználására, ha az elemzés ezt indokolja.

• Elfogadás / Monitorozás
• Mérséklés
• Elfogadás / Kihasználás

A priorizálást segíti, ha hivatkozunk a hatástáblázatok celláinak színére. Ha egy hatás piros színű, akkor azt előtérbe kell helyezni más, hasonló vagy hosszabb időtartamú hatásokkal szemben, a zöld színű hatások inkább elfogadásra és monitorozásra alkalmasak.

Figyeljünk arra a kísértésre, hogy minden kockázatot csak monitorozzunk ahelyett, hogy cselekednénk, mert ez azt eredményezheti, hogy a jövőben egyszerre sok minden történik.

Kerüljük az elvesztéstől való félelmet. Az elvesztéstől való félelem egy kognitív torzítás, amely szerint az egyének számára a veszteség fájdalma pszichológiailag kétszer olyan erős, mint a nyereség öröme. Fordítsunk legalább annyi figyelmet a lehetőségek azonosítására és kihasználására, mint a fenyegetések elkerülésére.

Kerüljük a túlzottan határozott döntéseket. Fel lehet készülni egymást kizáró kimenetelekre is, és ez hasznos kockázatkezelési stratégia lehet.

Ebben a részben néhány általános cselekvési csoportot emelünk ki, hogy segítsünk az elemzést tettekké alakítani. Ez a lista nem teljes körű, inkább arra szolgál, hogy elindulhassunk.

Megjegyzések

Lásd a(z) 6. oldalt: https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf