बिटकॉइन और जोखिम प्रबंधन

क्षितिज स्कैनिंग आपको भविष्य की एक झलक पाने में सक्षम बनाती है, जब आप वर्तमान में छिपे हुए टुकड़ों का अवलोकन करते हैं।
रोजर स्पिट्ज

कल्पना कीजिए कि आप 1995 में हैं, उस नौकरी में काम कर रहे हैं जो उस समय आपके पास थी (या आपके माता-पिता के पास थी), लेकिन आपके पास आज का ज्ञान है। पीछे मुड़कर देखने पर, आपकी नौकरी, आपके संगठन या आपके बाजार को इंटरनेट के आसन्न उदय के कारण कौन से जोखिमों का सामना करना पड़ रहा था? क्या वहां ऐसे खतरे थे जिन्हें कम किया जाना चाहिए था, साथ ही ऐसे अवसर भी थे जिन्हें अपनाया जा सकता था? या सोचिए कि आप ब्लॉकबस्टर के लिए काम करते थे। अगर आपको तब वही पता होता जो अब पता है, और आप एक सार्वजनिक निगम में वरिष्ठ अधिकारी होते, तो यदि आपने इंटरनेट के उदय के जोखिम को अपने संगठन के जोखिम रजिस्टर में जोड़ने की कोशिश नहीं की होती, तो आप शेयरधारकों के धन के संरक्षक के रूप में अपनी फिड्यूशियरी जिम्मेदारियों की अनदेखी कर रहे होते।

1995 में इंटरनेट एक उभरता हुआ जोखिम था, ठीक वैसे ही जैसे आज बिटकॉइन है। 1995 तक इंटरनेट को व्यापक रूप से चर्चाओं में पहचाना जाने लगा था; यह कोई तकनीकी रहस्य नहीं था। हालांकि, इसे बहुत कम व्यवसायों द्वारा समझा या अपनाया गया था, और कुछ ही, नए इंटरनेट स्टार्टअप्स को छोड़कर, इसके बारे में जानने या इसे एक जोखिम के रूप में मॉनिटर करने का प्रयास करते थे।

1995 में इंटरनेट की तरह ही बिटकॉइन को व्यापक रूप से पहचाना जाता है, लेकिन व्यवसायों द्वारा बहुत कम समझा या अपनाया गया है, सिवाय उन लोगों के जो मुख्य रूप से बिटकॉइन अर्थव्यवस्था में काम कर रहे हैं। 1995 तक, इंटरनेट ने 1960 के दशक में अपनी उत्पत्ति से लेकर नए प्रोटोकॉल लेयर्स के जुड़ने तक विकास किया था, जब तक कि यह उस उपयोगिता स्तर तक नहीं पहुंच गया जिसने इसकी विस्फोटक वृद्धि को प्रज्वलित किया।

बिटकॉइन भी 2009 में अपनी शुरुआत से इसी तरह विकसित हो रहा है, धीरे-धीरे उपयोगिता में सुधार कर रहा है और जटिलता को छुपा रहा है। ठीक वैसे ही जैसे इंटरनेट के साथ हुआ था, बिटकॉइन के उपयोगकर्ताओं की संख्या धीरे-धीरे बढ़ रही है (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) जबकि ये तकनीकी सुधार हो रहे हैं। इंटरनेट की तरह, हमें यह नहीं पता कि कौन सा सुधार वह चिंगारी बनेगा जो विस्फोटक अपनाने को प्रज्वलित करेगा, जब तक कि वह हो नहीं जाता, लेकिन हमारे पास 2022 से आगे का डेटा पहले से है जो "वर्तमान में छिपे हुए टुकड़े" दिखाता है (रोजर स्पिट्ज)।

रणनीतिक योजना बनाना रणनीतिक सोच नहीं है। वास्तव में, रणनीतिक योजना अक्सर रणनीतिक सोच को बिगाड़ देती है, जिससे प्रबंधक वास्तविक दृष्टि को संख्याओं की हेरफेर से भ्रमित कर बैठते हैं।
हेनरी मिंट्ज़बर्ग

जो लोग अपने संगठन और उसके घोषित उद्देश्यों, उत्पादों, बाजारों, चैनलों और वर्तमान रणनीति के बारे में गहरी जानकारी रखते हैं, वे ही जोखिमों की पहचान करने के लिए सबसे उपयुक्त होंगे। इन लोगों ने बिटकॉइन का भी अध्ययन किया होना चाहिए, यह समझना चाहिए कि यह क्यों अस्तित्व में है, यह किस समस्या को हल करने के लिए है, और इसकी कीमत क्यों बढ़ी है।

इसलिए, पहला कदम यह है कि यदि आवश्यक ज्ञान वाले लोग पहले से मौजूद नहीं हैं, तो ऐसे लोगों का विकास किया जाए। संगठनों के लिए एमपीबी की यह लाइब्रेरी, और विशेष रूप से यह मॉड्यूल, विशेष रूप से इस प्रशिक्षण और विकास की आवश्यकता को पूरा करने के लिए बनाई गई है।

एक बार कौशल स्थापित हो जाने के बाद, अगला कदम यह विचार करना है कि जब जोखिम समग्र रूप से संभावित रूपांतरणकारी परिवर्तन से जुड़े हों तो उन्हें सबसे अच्छे तरीके से कैसे पहचाना जाए। उभरता हुआ जोखिम वह "जोखिम है जो उन क्षेत्रों और तरीकों में विकसित हो रहा है जहाँ उपलब्ध ज्ञान का भंडार कमजोर है"।

एक अच्छा जोखिम प्रबंधक उन परिणामों पर ध्यान केंद्रित करेगा जहाँ परिणाम गंभीर है, भले ही संभावना (मानी जाए तो) कम हो। इसलिए, वर्तमान से शुरू करने के बजाय, उस भविष्य की कल्पना करें जहाँ बिटकॉइन एक वैश्विक मूल्य भंडार, विनिमय का माध्यम और संभवतः लेखा इकाई बन गया है। इस परिदृश्य में निम्नलिखित जैसे प्रश्नों पर विचार करें:

• अब आपके घरेलू बाजार में व्यापार की तुलना वैश्विक व्यापार से कैसे होती है? क्या बदला है?
• भू-राजनीति कैसे बदली है?
• कौन से बाजार/उत्पादों का मूल्य बढ़ा है? और कौन से सिकुड़े हैं?
• कौन से संगठन अपेक्षाकृत अच्छा कर पाए हैं? और कौन से खराब?
• कौन से देश अधिक मजबूत होकर उभरे हैं? और कौन से कमजोर?
• लोगों के बीच संपत्ति का वितरण बदला है? किस प्रकार?
• वित्तीय संस्थाओं की भूमिका कैसे बदली है? और सरकारों की?

और फिर अंतिम बिंदु से पीछे की ओर सोचने की कोशिश करें कि वर्तमान से इस भविष्य के परिदृश्य तक परिवर्तन कैसे हुआ। इन विषयों पर विचार करें:

• घटनाओं का क्रम
• मध्यवर्ती परिवर्तन की सहजता या अचानकता/अस्थिरता
• राष्ट्र-राज्य, बाजार, संगठन, व्यक्ति की भूमिका इस परिवर्तन में
• वे उभरते हुए डेटा बिंदु जो पीछे मुड़कर देखने पर यात्रा के पदचिह्न होंगे

अंत में, ऊपर दिए गए अभ्यास से प्राप्त टिप्पणियों को अपने संगठन से संबंधित जोखिमों में बदलें। द्वितीय और तृतीय क्रम के कारकों पर विचार करें। संभव है कि प्रत्येक टिप्पणी में कई जोखिम छिपे हों। ये जोखिम दोनों, खतरे और अवसर, हो सकते हैं।

इंटरनेट का अर्थव्यवस्था पर प्रभाव फैक्स मशीन से अधिक नहीं रहा है... दस साल बाद, 'सूचना अर्थव्यवस्था' शब्द हास्यास्पद लगेगा।
पॉल क्रुगमैन

ऊपर दिए गए उद्धरण के अनुसार, 10 साल बाद स्मार्टफोन बस उभर ही रहे थे, और उनके बाद में इंटरनेट सेवाओं और ऐप्स के विकास पर पड़े प्रभाव की 2007 तक भी किसी ने कल्पना नहीं की थी। प्रमाण यह है कि वर्तमान विशेषज्ञ वे लोग नहीं होते जो पीछे मुड़कर देखने पर परिवर्तनकारी बदलाव के असली विशेषज्ञ साबित होते हैं; विशेषज्ञों का एक नया वर्ग उभरता है। निम्नलिखित उद्धरण यह समझाता है कि किसी विरासत मॉडल के 'विशेषज्ञ' कट्टर बदलाव को क्यों नहीं देख पाते - क्योंकि वह उनके दायरे के बाहर हो रहा होता है।

आप कभी भी मौजूदा वास्तविकता से लड़कर चीजों को नहीं बदल सकते। कुछ बदलने के लिए, एक नया मॉडल बनाएं जो मौजूदा मॉडल को अप्रासंगिक बना दे।
आर. बकमिन्स्टर फुलर

सीखने का बिंदु – संभावित रूप से परिवर्तनकारी तकनीकों के प्रभावों का आकलन करते समय आगे की ओर अनुमान लगाना बहुत कमजोर हो सकता है। इसके बजाय, हम सुझाव देते हैं कि आप ऐसे परिदृश्य बनाने की कोशिश करें कि अगर बिटकॉइन वैश्विक मुद्रा बन जाए तो दुनिया कैसी दिखेगी, और फिर आज की स्थिति तक पीछे की ओर अनुमान लगाएं। यही वह विधि है जिसे हमने 1.1 में जोखिमों की सूची बनाने के लिए बताया था।

प्रभावों की पहचान करने के लिए, पहचाने गए जोखिमों को एक-एक करके लें और उन्हें अपनी संस्था के आंतरिक और बाहरी दोनों संदर्भों में विचार करें। किसी जोखिम की वास्तविकता एक खतरा, एक अवसर या दोनों पैदा कर सकती है, और यह अलग-अलग संस्थाओं के लिए अलग हो सकती है। यह एक महत्वपूर्ण समझ है क्योंकि आपकी संस्था के लिए जो खतरा है, वह आपके किसी मौजूदा प्रतिस्पर्धी या किसी नए स्टार्टअप के लिए अवसर हो सकता है।

ध्यान दें कि किसी जोखिम की वास्तविकता किसी संस्था के लिए कई प्रभाव पैदा कर सकती है।

उदाहरण

जोखिम कि बिटकॉइन प्राथमिक, वैश्विक कोषागार आरक्षित संपत्ति बन जाए

• जो संस्थाएँ इसे जल्दी पहचान लेंगी, उन्हें लाभ होगा, और जो देर से पहचानेंगी, उन्हें नुकसान हो सकता है (अवसर / खतरा?)

जोखिम कि बिटकॉइन नेटवर्क इंटरनेट-आधारित वाणिज्य के लिए निपटान स्तर बन जाए

• माइक्रो-पेमेंट्स के साथ उत्पाद डिज़ाइन और डिलीवरी कैसे विकसित हो सकती है? (स्ट्रीमिंग पेमेंट्स के लिए अवसर / सब्सक्रिप्शन मॉडल्स के लिए खतरे)
• जो संस्थाएँ विरासत भुगतान प्रणाली बाजार में काफी हद तक संलग्न हैं, उन्हें विकसित होने की आवश्यकता हो सकती है (खतरा)

जोखिम कि भविष्य में ऋण की कीमत काफी अधिक हो सकती है

• ऋण की उपलब्धता / कीमत में दीर्घकालिक बदलाव का उत्पाद मांग पर प्रभाव (खतरा?)
• बैलेंस शीट संरचना पर प्रभाव (अवसर / खतरा?)

जोखिम कि संपत्ति और आय की जनसांख्यिकी बदल सकती है

• संपत्ति / आय वितरण में दीर्घकालिक बदलाव का चैनल मार्केटिंग पर प्रभाव (अवसर / खतरा?)
• निवेशक इक्विटी मिश्रण पर प्रभाव (अवसर / खतरा?)

जोखिम कि पृथ्वी पर हर कोई एक ही मुद्रा का उपयोग करे

• नई मुद्रा में लेखांकन का परिचालन प्रभाव (अवसर)
• केवल एक मुद्रा होने पर कोष प्रबंधन पर परिचालन प्रभाव (अवसर)
• एक मुद्रा होने पर राष्ट्रीय और अंतरराष्ट्रीय भुगतान लागत पर परिचालन प्रभाव (अवसर)
• भूगोल के अनुसार अधिक आसानी से तुलना योग्य मूल्य निर्धारण होने का विपणन प्रभाव (अवसर / खतरा?)

नीचे दिए गए उदाहरण की तरह एक तालिका का उपयोग करने से जोखिम के साकार होने के संगठनात्मक प्रभावों का मूल्यांकन करने में मदद मिल सकती है।

दो तत्वों पर विचार किया जाना चाहिए: जोखिम के साकार होने की संभावना और संगठन पर प्रभाव की तीव्रता। ये दोनों कारक आमतौर पर विचाराधीन समय-सीमा से प्रभावित होते हैं, इसलिए प्रत्येक पहचाने गए प्रभाव के लिए विभिन्न समय-सीमाओं में एक तालिका बनाना उचित है।

ये तीनों कारक कुछ हद तक आपस में जुड़े हुए हैं, उदाहरण के लिए, तत्काल बड़े पैमाने के परिवर्तन की संभावना शायद बहुत कम है, लेकिन लंबे समय-सीमा या कम तीव्रता पर यह काफी अधिक हो सकती है।

तालिका में कोशिकाओं का रंग-निर्धारण कार्यों की प्राथमिकता तय करने में मदद करता है, जैसा कि अनुभाग 3.5 में बताया गया है।

यह ध्यान देना महत्वपूर्ण है कि यह अभ्यास सतत होना चाहिए। जैसे-जैसे अनिश्चित भविष्य ज्ञात अतीत में बदलता है, संभावनाएँ, तीव्रताएँ और भविष्य की समय-सीमाएँ सभी बदलती और विकसित होती रहेंगी। जब नए तथ्य सामने आएँ, तो अपने पूर्व निष्कर्षों की पुनः समीक्षा करें।

1.3.1 संभावना

प्रबंधन सबसे बढ़कर एक ऐसी प्रथा है जहाँ कला, विज्ञान और शिल्प मिलते हैं
हेनरी मिंट्ज़बर्ग

आप विचाराधीन समय-सीमा में जोखिम के साकार होने की संभावना, जिससे प्रभाव उत्पन्न होगा, को कितना मानते हैं? प्रभाव की तीव्रता का स्तर क्या होगा?

यहाँ कोई 'सही' उत्तर नहीं हैं; केवल अलग-अलग निर्णय हैं जो प्रत्येक घटना के प्रभावों की व्यक्तिगत और संगठनात्मक व्याख्याओं पर आधारित हैं। विविध चर्चाएँ 'पूछो दर्शकों से' सिद्धांत के आधार पर अनुमान को परिष्कृत करने में मदद कर सकती हैं, हालांकि विचारों को प्रासंगिक कौशल और ज्ञान के आधार पर वेट किया जाना चाहिए।

1.3.2 तीव्रता

किसी भी प्रभाव की तीव्रता संभवतः संदर्भ समय-सीमा के बढ़ने के साथ बढ़ेगी। इसका अर्थ है कि जितनी लंबी समय-सीमा होगी, उतना ही अधिक संभावना है कि कार्रवाई की जानी चाहिए। समय-सीमाओं में तीव्रता को मापना सभी जोखिमों में कार्यों की प्राथमिकता तय करने का अवसर देता है।

1.3.3 समय-सीमा

औसतन, किसी दी गई संभावना और तीव्रता के लिए, जितनी छोटी समय-सीमा होगी, कार्रवाई करने की प्राथमिकता उतनी ही अधिक होनी चाहिए।

निम्नलिखित अभ्यास में, जो आपके कक्षा शिक्षक द्वारा संचालित किया जाएगा, हम एक उदाहरण संगठन चुनेंगे, संभवतः ऐसा कोई जो किसी उपस्थित छात्र से संबंधित हो, और अनुभाग 1.1-1.3 में वर्णित विधि को व्यावहारिक रूप में अपनाएंगे।

यहाँ कुछ प्रश्न दिए गए हैं जो आप पूछ सकते हैं:

• भविष्य में मेरे उत्पादों / सेवाओं के लिए बाजार कैसा दिखेगा?
• ऐसी दुनिया में जहाँ ऋण कम सुलभ / अधिक महंगा हो, हमारी बैलेंस शीट / फंडिंग स्रोतों में क्या बदलाव आ सकते हैं?
• क्या निम्नलिखित ग्राहक या आपूर्तिकर्ता बाजारों में बदलाव से मेरे संगठन पर प्रभाव पड़ेगा:
  • निर्माण / रियल एस्टेट
  • ऊर्जा / हीटिंग
  • वित्तीय सेवाएँ
  • सरकारी खरीद / सेवाएँ
  • कचरा प्रबंधन

जोखिमों की पहचान करने और प्रभावों का मूल्यांकन करने का उद्देश्य यह है कि आपकी संस्था ऐसे कदम उठा सके जिससे खतरों को कम किया जा सके या अवसरों का लाभ उठाया जा सके, यदि विश्लेषण ऐसे कदम का समर्थन करता है।

• स्वीकार करें / निगरानी करें
• कम करें
• स्वीकार करें / लाभ उठाएं

प्राथमिकता तय करने में आपके प्रभाव तालिकाओं में कोशिकाओं के रंग का संदर्भ लेना सहायक होता है। जहाँ प्रभाव लाल रंग में हो, वहाँ उसे समान या अधिक समयसीमा वाले अन्य प्रभावों की तुलना में प्राथमिकता दी जानी चाहिए, हरे रंग वाले प्रभावों के लिए स्वीकार करना और निगरानी करना अधिक उपयुक्त है।

सिर्फ निगरानी करने के प्रलोभन से सावधान रहें, बजाय इसके कि सभी जोखिमों पर कार्रवाई की जाए, क्योंकि इससे भविष्य में एक साथ कई समस्याएँ आ सकती हैं।

हानि से बचाव की प्रवृत्ति से बचें। हानि से बचाव एक संज्ञानात्मक पूर्वाग्रह है, जो बताता है कि व्यक्तियों के लिए हानि का दर्द लाभ की खुशी की तुलना में मनोवैज्ञानिक रूप से दोगुना शक्तिशाली होता है। अवसरों की पहचान करने और उनका लाभ उठाने में उतना ही प्रयास करें जितना खतरों से बचने में करते हैं।

अत्यधिक निर्णायक बनने से बचें। आप परस्पर विरोधी परिणामों के लिए तैयारी कर सकते हैं और यह एक उपयोगी जोखिम प्रबंधन रणनीति हो सकती है।

इस अनुभाग में हम विश्लेषण को कार्रवाई में बदलने के लिए कुछ सामान्य क्रियाओं के समूहों को उजागर करते हैं। यह सूची संपूर्ण नहीं है, बल्कि आपको आरंभ करने में मदद करने के लिए बनाई गई है।

टिप्पणियाँ

पृष्ठ 6 देखेंhttps://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf