ביטקוין וניהול סיכונים

סריקת אופק מאפשרת לך להציץ אל העתיד על ידי התבוננות ברסיסים הטמונים בהווה.
רוג'ר שפיץ

דמיין את עצמך בשנת 1995, עובד בעבודה שהייתה לך (או להוריך) באותה תקופה, אך עם הידע שיש לך כיום. במבט לאחור, אילו סיכונים עמדו בפני עבודתך, הארגון שלך או השוק שלך בשל העלייה הקרובה של האינטרנט? האם היו איומים שהיה צריך להתמודד איתם לצד הזדמנויות שניתן היה לנצל? או תחשוב שעבדת ב-Blockbuster. אם היית יודע אז את מה שאתה יודע היום, והיית בכיר בחברה ציבורית, היית מתרשל בחובת הנאמנות שלך כאחראי על כספי בעלי המניות אם לא היית דואג להוסיף את הסיכון של עליית האינטרנט לרשימת הסיכונים של הארגון שלך.

האינטרנט היה סיכון מתהווה בשנת 1995, בדיוק כפי ש-Bitcoin הוא כיום. האינטרנט היה מוכר בשיח הציבורי כבר ב-1995; זה לא היה סוד טכנולוגי. עם זאת, מעט מאוד עסקים הבינו אותו או יישמו אותו, ומעטים, מלבד סטארט-אפים חדשים בתחום האינטרנט, טרחו ללמוד עליו או אפילו לעקוב אחריו כסיכון.

בדומה לאינטרנט ב-1995, Bitcoin מוכר לרבים אך מובן או מיושם מעט מאוד על ידי עסקים, למעט אלו שפועלים בעיקר בכלכלת ה-Bitcoin. עד 1995 האינטרנט התפתח משורשיו בשנות ה-60 דרך הוספת שכבות פרוטוקול חדשות, עד שהגיע לרמת שימושיות שהציתה את הצמיחה המהירה שלו.

Bitcoin מתפתח בצורה דומה מאז היווסדו ב-2009, ומשפר בהדרגה את השימושיות ומפשט את המורכבות. כמו עם האינטרנט, מספר המשתמשים ב-Bitcoin גדל לאט (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) בזמן שכל השיפורים הטכנולוגיים הללו מתרחשים. כמו עם האינטרנט, לא נדע איזו התקדמות תהיה הניצוץ שיצית את האימוץ ההמוני עד לאחר מעשה, אך כבר יש לנו נתונים משנת 2022 ואילך שמראים "רסיסים הטמונים בהווה" (רוג'ר שפיץ).

תכנון אסטרטגי אינו חשיבה אסטרטגית. למעשה, תכנון אסטרטגי לעיתים פוגע בחשיבה האסטרטגית, וגורם למנהלים לבלבל בין חזון אמיתי לבין מניפולציה של מספרים.
הנרי מינצברג

האנשים הטובים ביותר לזיהוי סיכונים יהיו אלו שמכירים לעומק את הארגון שלהם ואת יעדיו המוצהרים, מוצריו, שווקיו, ערוציו והאסטרטגיה הנוכחית שלו. אנשים אלו צריכים גם ללמוד על ביטקוין, לרכוש הבנה טובה מדוע הוא קיים, איזו בעיה הוא בא לפתור, ומדוע הוא רכש ערך.

לכן, הצעד הראשון הוא לפתח אנשים עם הידע הנדרש אם הם עדיין לא קיימים. ספריית המודולים של MPB לארגונים, והמודול הזה בפרט, נוצרו במיוחד כדי לסייע במענה לצורך זה של הכשרה ופיתוח.

לאחר שהמיומנויות קיימות, השלב הבא הוא לשקול כיצד הכי נכון לזהות סיכונים כאשר הם קשורים לשינוי כולל שעשוי להיות טרנספורמטיבי. סיכון מתהווה הוא "סיכון שמתפתח בתחומים ובדרכים שבהם גוף הידע הזמין חלש"1.

מנהל סיכונים טוב צריך להתמקד בתוצאות שבהן ההשלכה גבוהה, גם אם ההסתברות (נחשבת) לנמוכה. לכן, במקום להתחיל מההווה, התחילו בדמיון עתיד סופי שבו ביטקוין הפך לאמצעי אגירה עולמי של ערך, אמצעי חליפין ואולי אף יחידת מדידה. בתרחיש זה, שקלו שאלות כמו:

• כיצד המסחר בשוק המקומי שלך משתווה כעת למסחר העולמי? מה השתנה?
• כיצד הגיאופוליטיקה השתנתה?
• אילו שווקים/מוצרים גדלו בערכם? ואילו הצטמצמו?
• אילו ארגונים הצליחו יחסית? ואילו פחות?
• אילו מדינות התחזקו? ואילו נחלשו?
• האם חל שינוי בחלוקת העושר בין אנשים? באילו אופנים?
• כיצד השתנה תפקיד המוסדות הפיננסיים? ומה לגבי ממשלות?

ולאחר מכן נסו לעבוד לאחור מהנקודה הסופית ולשקול כיצד התרחש המעבר מההווה לתרחיש העתידי הזה. שקלו נושאים כמו:

• סדר האירועים
• האם השינוי היה הדרגתי או פתאומי/תנודתי
• תפקידי המדינה, השוק, הארגון והפרט ביצירת השינוי
• נקודות הנתונים שהיו בדיעבד סימני הדרך של המסע

לבסוף, המירו תובנות מהתרגיל לעיל לסיכונים הרלוונטיים לארגון שלכם. שקלו גורמים משניים ושלישוניים. סביר שכל תובנה תכיל מספר סיכונים. הסיכונים יכולים להיות גם איומים וגם הזדמנויות.

השפעת האינטרנט על הכלכלה לא הייתה גדולה יותר מהשפעת מכונת הפקס... בעוד עשר שנים, הביטוי "כלכלת המידע" יישמע מגוחך.
פול קרוגמן

בהמשך לציטוט למעלה, עשר שנים לאחר מכן, הסמארטפונים רק החלו להופיע, וההשפעה שלהם על פיתוח שירותי אינטרנט ואפליקציות חדשים לא נחזתה אפילו ב-2007. העדויות מראות שמומחים עכשוויים אינם בהכרח אלה שמתגלים בדיעבד כמומחים לשינויים מהפכניים; מתפתחת קבוצה חדשה של מומחים. הציטוט הבא מסביר מדוע 'מומחים' מתוך מודל מסורתי עיוורים לשינוי רדיקלי – הוא מתרחש מחוץ לטווח הראייה שלהם.

אתה אף פעם לא משנה דברים על ידי להילחם במציאות הקיימת. כדי לשנות משהו, בנה מודל חדש שהופך את המודל הקיים למיושן.
ר. בקמינסטר פולר

נקודת הלמידה – חיזוי קדימה יכול להיות חלש מאוד כאשר מעריכים את ההשפעות של טכנולוגיות שעשויות להיות משנות מציאות. במקום זאת, אנו מציעים שתנסו ליצור תרחישים של איך ייראה עולם שבו Bitcoin הוא כסף עולמי, ואז תנסו להסיק לאחור להיום. זו השיטה שפירטנו ליצירת רשימת סיכונים בסעיף 1.1.

כדי לזהות השפעות, קחו כל סיכון שזיהיתם ובחנו אותו הן בהקשר הפנימי והן בהקשר החיצוני של הארגון שלכם. התממשות של סיכון יכולה ליצור איום, הזדמנות או שניהם, וייתכן שתהיה שונה בין ארגונים שונים. זו תובנה חשובה, שכן איום עבור הארגון שלכם עשוי להיות הזדמנות עבור אחד המתחרים הקיימים או עבור סטארט-אפ חדש.

שימו לב שהתממשות של סיכון יכולה ליצור מספר השפעות עבור ארגון.

דוגמאות

סיכון ש-Bitcoin יהפוך לנכס הרזרבה המרכזי והגלובלי של האוצר

• ארגונים שיזהו זאת מוקדם ירוויחו, ואלה שיאחרו עלולים להיפגע (הזדמנות / איום ?)

סיכון שרשת Bitcoin תהפוך לשכבת הסליקה למסחר מבוסס אינטרנט

• איך עיצוב ומסירת מוצרים יכולים להתפתח עם מיקרו-תשלומים? (הזדמנויות לתשלומים זורמים / איומים על מודלים של מנויים)
• ארגונים הפועלים בעיקר בשוק מערכות התשלומים המסורתיות עשויים להידרש להשתנות (איום)

סיכון שמחיר האשראי עלול להיות גבוה משמעותית בעתיד

• השפעת הביקוש למוצרים בעקבות שינוי ארוך טווח בזמינות / מחיר האשראי (איום?)
• השפעה על מבנה המאזן (הזדמנות / איום?)

סיכון שהדמוגרפיה של עושר והכנסה עשויה להשתנות

• השפעת שיווק בערוצים בעקבות שינוי ארוך טווח בחלוקת עושר / הכנסה (הזדמנות / איום?)
• השפעה על תמהיל ההון של משקיעים (הזדמנות / איום?)

סיכון שכל אדם על פני כדור הארץ ישתמש באותה מטבע

• השפעה תפעולית של הנהלת חשבונות במטבע חדש (הזדמנות)
• השפעה תפעולית על ניהול האוצר כאשר יש רק מטבע אחד (הזדמנות)
• השפעה תפעולית על עלויות תשלומים לאומיים ובינלאומיים כאשר יש מטבע אחד (הזדמנות)
• השפעת שיווק של תמחור שניתן להשוות בקלות רבה יותר לפי גאוגרפיה (הזדמנות / איום?)

שימוש בטבלה כמו בדוגמה למטה יכול לסייע להעריך את ההשפעות הארגוניות של התממשות סיכון.

שני המרכיבים שיש לקחת בחשבון הם ההסתברות להתממשות הסיכון ועוצמת ההשפעה על הארגון. שני גורמים אלו בדרך כלל מושפעים ממסגרת הזמן הנבחנת, ולכן כדאי להכין טבלה עבור כל השפעה שזוהתה לאורך סדרה של מסגרות זמן שונות.

שלושת הגורמים הללו קשורים במידה מסוימת, לדוגמה, ההסתברות לשינוי מיידי בעוצמה גבוהה היא כנראה נמוכה מאוד, אך לאורך זמן ארוך יותר או בעוצמה נמוכה יותר היא עשויה להיות גבוהה למדי.

צביעת התאים בטבלה מספקת דרך לסייע בתעדוף פעולות, כפי שמוסבר בסעיף 3.5.

חשוב לציין כי תרגיל זה צריך להיות מתמשך. ככל שהעתיד הלא ודאי מתגבש לעבר הידוע, הסתברויות, עוצמות ומסגרות זמן עתידיות ישתנו ויתפתחו. כאשר מתגלים עובדות חדשות, חזור ובחן את המסקנות הקודמות שלך.

1.3.1 הסתברות

ניהול הוא, מעל לכל, עיסוק שבו נפגשים אמנות, מדע ומלאכה
הנרי מינצברג

מה לדעתך ההסתברות להתממשות הסיכון, אשר תוביל להשפעה, במסגרת הזמן הנבחנת? מה תהיה רמת העוצמה של ההשפעה?

אין כאן תשובות 'נכונות'; יש רק שיפוטים שונים המבוססים על פרשנויות אישיות וארגוניות של השפעות כל אירוע. קיום מגוון שיחות יכול לסייע לדייק את ההערכות על פי עקרון 'שאל את הקהל', אם כי יש לשקלל דעות לפי כישורים וידע רלוונטיים.

1.3.2 עוצמה

העוצמה של כל השפעה צפויה לגדול ככל שמסגרת הזמן מתארכת. משמעות הדבר היא שסביר יותר שיש לנקוט בפעולות ככל שהטווח ארוך יותר. מדידת עוצמות לאורך מסגרות זמן מספקת הזדמנות לתעדף פעולות בכל הסיכונים.

1.3.3 מסגרת זמן

בממוצע, עבור הסתברות ועוצמה נתונות, ככל שמסגרת הזמן קצרה יותר כך יש לתת עדיפות גבוהה יותר לנקיטת פעולה.

בתרגיל הבא, בהנחיית המורה שלך, נבחר ארגון לדוגמה, אולי כזה שרלוונטי לאחד התלמידים בכיתה, וניישם בפועל את השיטה המפורטת בסעיפים 1.1-1.3.

הנה כמה שאלות שאפשר לשאול:

• איך ייראה שוק המוצרים / השירותים שלי בעתיד?
• כיצד עשויים להשתנות המאזן / מקורות המימון שלנו בעולם שבו החוב פחות נגיש / יקר יותר?
• האם הארגון שלי יושפע משינויים באחד מהשווקים הבאים של לקוחות או ספקים:
  • בנייה / נדל"ן
  • אנרגיה / חימום
  • שירותים פיננסיים
  • רכש ממשלתי / שירותים
  • ניהול פסולת

המטרה בזיהוי סיכונים והערכת השפעות היא לאפשר לארגון שלך לנקוט בפעולה כדי לצמצם איומים או לנצל הזדמנויות, אם הניתוח תומך בפעולה כזו.

• לקבל / לעקוב
• לצמצם
• לאמץ / לנצל

העדפה בין פעולות נעזרת בהתייחסות לצבע התאים בטבלאות ההשפעה שלך. כאשר השפעה מסומנת באדום, יש להעדיף אותה על פני השפעות אחרות בעלות מסגרת זמן דומה או ארוכה יותר לפעולה; השפעות בתאים ירוקים מתאימות יותר לקבלה ומעקב.

היה מודע לפיתוי לעקוב בלבד, במקום לנקוט בפעולה, לגבי כל הסיכונים, שכן ייתכן שמשמעות הדבר היא שרבים מהם יתממשו בבת אחת בשלב כלשהו בעתיד.

הימנע מהטיית הימנעות מהפסד. הימנעות מהפסד היא הטיה קוגניטיבית המצביעה על כך שעבור אנשים, הכאב שבהפסד חזק פי שניים מההנאה מהרווח. השקיע לפחות אותו מאמץ בזיהוי וניצול הזדמנויות כמו בהימנעות מאיומים.

הימנע מהחלטיות יתר. אפשר להתכונן לתוצאות סותרות, וזו יכולה להיות אסטרטגיית ניהול סיכונים מועילה.

בקטע זה אנו מדגישים כמה קבוצות כלליות של פעולות שיעזרו לך להפוך ניתוח לפעולה. רשימה זו אינה ממצה, אלא נועדה לעזור לך להתחיל.

הערות

ראה עמוד 6 של https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf