Bitcoin et gestion des risques

La veille stratégique vous permet d'entrevoir l'avenir en observant des fragments ancrés dans le présent.
Roger Spitz

Imaginez-vous en 1995, travaillant dans le métier que vous (ou vos parents) exerciez à cette époque, avec les connaissances que vous possédez aujourd'hui. Avec le recul, à quels risques votre emploi, votre organisation ou votre marché étaient-ils exposés en raison de l’essor imminent d’Internet ? Y avait-il des menaces à atténuer ainsi que des opportunités à saisir ? Ou imaginez que vous travailliez pour Blockbuster. Si vous saviez alors ce que vous savez maintenant, et que vous étiez un cadre supérieur dans une société cotée, vous seriez négligent dans vos devoirs fiduciaires de gestionnaire des fonds des actionnaires si vous ne cherchiez pas à ajouter le risque de l’essor d’Internet au registre des risques de votre organisation.

Internet était un risque émergent en 1995, tout comme Bitcoin l’est aujourd’hui. Internet était largement reconnu dans les discours en 1995 ; ce n’était pas un secret technologique. Cependant, il était peu compris ou utilisé par les entreprises, et rares étaient celles, à l’exception des nouvelles startups internet, qui faisaient des efforts pour s’y intéresser ou même le surveiller comme un risque.

Comme Internet en 1995, Bitcoin est largement reconnu, mais peu compris ou utilisé par les entreprises, sauf par celles qui opèrent principalement dans l’économie Bitcoin. En 1995, Internet avait évolué depuis ses origines dans les années 1960 grâce à l’ajout de nouvelles couches de protocoles, jusqu’à atteindre un niveau d’utilisabilité qui a déclenché sa croissance explosive.

Bitcoin évolue de manière similaire depuis sa création en 2009, améliorant progressivement son utilisabilité et simplifiant sa complexité. Comme pour Internet, le nombre d’utilisateurs de Bitcoin a augmenté lentement (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) pendant que ces améliorations technologiques avaient lieu. Comme pour Internet, nous ne saurons pas quelle amélioration sera l’étincelle qui déclenchera une adoption explosive avant qu’elle ne se produise, mais nous disposons déjà de données à partir de 2022 montrant des « fragments ancrés dans le présent » (Roger Spitz).

La planification stratégique n'est pas la pensée stratégique. En effet, la planification stratégique nuit souvent à la pensée stratégique, amenant les gestionnaires à confondre la véritable vision avec la manipulation des chiffres.
Henry Mintzberg

Les meilleures personnes pour identifier les risques seront celles qui possèdent une connaissance approfondie de leur organisation et de ses objectifs déclarés, produits, marchés, canaux et stratégie actuelle. Ces personnes doivent également avoir étudié Bitcoin, avoir acquis une bonne compréhension de pourquoi il existe, quel problème il vise à résoudre et pourquoi il a acquis de la valeur.

Par conséquent, la première étape consiste à développer des personnes ayant les connaissances nécessaires si elles n'existent pas déjà. Cette bibliothèque de modules MPB pour les organisations, et ce module en particulier, ont été créés spécifiquement pour répondre à ce besoin de formation et de développement.

Une fois les compétences en place, l'étape suivante consiste à réfléchir à la meilleure façon d'identifier les risques lorsqu'ils sont liés à un changement global potentiellement transformationnel. Un risque émergent est un « risque qui évolue dans des domaines et de manières où le corpus de connaissances disponibles est faible »1.

Un bon gestionnaire des risques doit se concentrer sur les conséquences dont l'impact est élevé, même si la probabilité est (considérée) faible. Ainsi, au lieu de partir du présent, commencez par imaginer un futur final où Bitcoin est devenu une réserve de valeur mondiale, un moyen d'échange et peut-être même une unité de compte. Dans ce scénario, considérez des questions telles que les suivantes :

• Comment le commerce sur votre marché domestique se compare-t-il désormais au commerce mondial ? Qu'est-ce qui a changé ?
• Comment la géopolitique a-t-elle évolué ?
• Quels marchés/produits ont pris de la valeur ? Et lesquels ont régressé ?
• Quelles organisations ont relativement bien réussi ? Et lesquelles ont échoué ?
• Quels pays sont sortis renforcés ? Et lesquels affaiblis ?
• La répartition des richesses entre les personnes a-t-elle changé ? De quelles manières ?
• Comment le rôle des institutions financières a-t-il évolué ? Et celui des gouvernements ?

Essayez ensuite de remonter à partir de ce point final pour réfléchir à la façon dont la transformation du présent vers ce scénario futur s'est déroulée. Considérez des sujets tels que :

• L'ordre des événements
• La fluidité ou la soudaineté/volatilité du changement intermédiaire
• Le rôle de l'État-nation, du marché, de l'organisation, de l'individu dans la cause du changement
• Les points de données émergents qui, rétrospectivement, seraient les traces du parcours

Enfin, convertissez les observations issues de l'exercice ci-dessus en risques pertinents pour votre organisation. Considérez les facteurs de second et troisième ordre. Il est probable que chaque observation contienne plusieurs risques. Les risques peuvent être à la fois des menaces et des opportunités.

L'impact d'Internet sur l'économie n'a pas été plus grand que celui du télécopieur... dans dix ans, l'expression « économie de l'information » semblera ridicule.
Paul Krugman

Suite à la citation ci-dessus, dix ans plus tard, les smartphones venaient tout juste d'apparaître, et leur impact ultérieur sur le développement de nouveaux services et applications internet n'avait même pas été anticipé en 2007. Les faits montrent que les experts actuels ne sont pas ceux qui, rétrospectivement, se révèlent être des experts du changement transformationnel ; une nouvelle catégorie d'experts émerge. La citation suivante explique pourquoi les « experts » d'un modèle hérité sont aveugles au changement radical – il se produit en dehors de leur champ de vision.

Vous ne changez jamais les choses en combattant la réalité existante. Pour changer quelque chose, construisez un nouveau modèle qui rend l'ancien modèle obsolète.
R. Buckminster Fuller

Le point à retenir – l’extrapolation vers l’avant peut être très faible lorsqu’il s’agit d’évaluer les impacts de technologies potentiellement transformatrices. Nous suggérons plutôt d’essayer de créer des scénarios décrivant à quoi ressemblerait un monde où le Bitcoin serait la monnaie mondiale, puis d’essayer de faire une extrapolation à rebours jusqu’à aujourd’hui. C’est la méthode que nous avons décrite pour établir une liste de risques dans la section 1.1.

Pour identifier les impacts, prenez les risques identifiés un par un et considérez-les à la fois dans le contexte interne et externe de votre organisation. La matérialisation d’un risque peut créer une menace, une opportunité ou les deux, et cela peut différer selon les organisations. C’est un point clé : une menace pour votre organisation peut être une opportunité pour l’un de vos concurrents existants ou pour une nouvelle start-up.

Notez que la matérialisation d’un risque peut créer plusieurs impacts pour une organisation.

Exemples

Risque que le bitcoin devienne l’actif de réserve principal et mondial des trésoreries

• Les organisations qui détectent cela tôt en bénéficieront, et celles qui sont en retard pourraient en souffrir (Opportunité / Menace ?)

Risque que le réseau Bitcoin devienne la couche de règlement pour le commerce basé sur Internet

• Comment la conception et la livraison des produits pourraient-elles évoluer avec les micro-paiements ? (Opportunités pour les paiements en streaming / Menaces pour les modèles d’abonnement)
• Les organisations fortement impliquées dans le marché des systèmes de paiement traditionnels pourraient devoir évoluer (Menace)

Risque que le coût du crédit soit significativement plus élevé à l’avenir

• Impact sur la demande de produits d’un changement à long terme de la disponibilité / du prix du crédit (Menace ?)
• Impact sur la structure du bilan (Opportunité / Menace ?)

Risque que la démographie de la richesse et des revenus évolue

• Impact sur le marketing de canal d’un changement à long terme dans la répartition de la richesse / des revenus (Opportunité / Menace ?)
• Impact sur la composition des capitaux propres des investisseurs (Opportunité / Menace ?)

Risque que tout le monde sur Terre utilise la même monnaie

• Impact opérationnel de la comptabilité dans une nouvelle monnaie (Opportunité)
• Impact opérationnel sur la gestion de trésorerie du fait de n’avoir qu’une seule monnaie (Opportunité)
• Impact opérationnel sur les coûts de paiement nationaux et internationaux avec une seule monnaie (Opportunité)
• Impact marketing d’une tarification plus facilement comparable selon la géographie (Opportunité / Menace ?)

Utiliser un tableau comme l’exemple ci-dessous peut aider à évaluer les impacts organisationnels de la matérialisation d’un risque.

Les deux éléments à prendre en compte sont la probabilité de matérialisation du risque et l’ampleur de l’impact sur l’organisation. Ces deux facteurs sont généralement influencés par l’horizon temporel considéré, il est donc utile de produire un tableau pour chaque impact identifié sur une série de périodes différentes.

Ces trois facteurs sont dans une certaine mesure liés ; par exemple, la probabilité d’un changement immédiat de grande ampleur est probablement très faible, mais sur une période plus longue ou à une moindre ampleur, elle peut être assez élevée.

La coloration des cellules du tableau permet d’aider à prioriser les actions, comme expliqué à la section 3.5.

Il est important de noter que cet exercice doit être continu. À mesure que l’avenir incertain devient le passé connu, les probabilités, les ampleurs et les horizons temporels évolueront tous. Lorsque de nouveaux faits apparaissent, il convient de revoir vos conclusions précédentes.

1.3.1 Probabilité

Le management est, avant tout, une pratique où l’art, la science et le métier se rencontrent
Henry Mintzberg

Quelle est, selon vous, la probabilité de matérialisation du risque, menant à l’impact, sur la période considérée ? Quel serait le niveau d’ampleur de l’impact ?

Il n’y a pas de « bonnes » réponses ici ; seulement des jugements différents fondés sur les interprétations individuelles et organisationnelles des impacts de chaque événement. Avoir une diversité de discussions peut aider à affiner les estimations selon le principe « demander à l’audience », bien que les avis doivent être pondérés en fonction des compétences et connaissances pertinentes.

1.3.2 Ampleur

L’ampleur de tout impact a tendance à augmenter à mesure que la période de référence s’allonge. Cela signifie qu’il est plus probable que des actions doivent être prises plus l’horizon est lointain. Mesurer les ampleurs sur différentes périodes permet de prioriser les actions pour tous les risques.

1.3.3 Horizon temporel

En moyenne, pour une probabilité et une ampleur données, plus la période est courte, plus la priorité à accorder à l’action doit être élevée.

Dans l'exercice suivant, animé par votre tuteur de classe, nous choisirons une organisation exemple, peut-être l'une qui concerne un étudiant présent, et nous appliquerons en pratique la méthode décrite dans les sections 1.1-1.3.

Voici quelques questions que vous pourriez poser :

• À quoi ressemblera le marché pour mes produits / services à l'avenir ?
• Comment notre bilan / nos sources de financement pourraient-ils évoluer dans un monde où la dette est moins accessible / plus coûteuse ?
• Mon organisation serait-elle affectée par des changements dans les marchés suivants de clients ou de fournisseurs :
  • Construction / immobilier
  • Énergie / chauffage
  • Services financiers
  • Marchés publics / services gouvernementaux
  • Gestion des déchets

L'objectif d'identifier les risques et d'évaluer les impacts est de permettre à votre organisation de prendre des mesures pour atténuer les menaces ou exploiter les opportunités, si l'analyse justifie une telle action.

• Accepter / Surveiller
• Atténuer
• Adopter / Exploiter

La priorisation est facilitée par la référence à la couleur des cellules dans vos tableaux d'impact. Lorsqu'un impact est coloré en rouge, il doit être priorisé par rapport à d'autres impacts de durée similaire ou plus longue pour l'action ; les impacts dans les cases vertes sont mieux adaptés à l'acceptation et à la surveillance.

Soyez conscient de la tentation de seulement surveiller, plutôt que d'agir, sur tous les risques, car cela pourrait signifier que de nombreux problèmes surviennent en même temps à un moment donné dans le futur.

Évitez l'aversion à la perte. L'aversion à la perte est un biais cognitif qui suggère que, pour les individus, la douleur de perdre est psychologiquement deux fois plus puissante que le plaisir de gagner. Consacrez au moins autant d'efforts à identifier et exploiter les opportunités qu'à éviter les menaces.

Évitez d'être trop décisif. Vous pouvez vous préparer à des issues mutuellement exclusives et cela peut être une stratégie utile de gestion des risques.

Dans cette section, nous mettons en avant quelques groupes d'actions génériques pour vous aider à transformer l'analyse en actions. Cette liste n'est pas exhaustive, mais vise à vous aider à démarrer.

Notes

Voir page 6 de https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf