بیت‌کوین و مدیریت ریسک

اسکن افق به شما این امکان را می‌دهد که با مشاهده قطعاتی که در حال حاضر وجود دارند، نگاهی به آینده بیندازید.
Roger Spitz

خودتان را در سال ۱۹۹۵ تصور کنید که در شغلی که آن زمان داشتید (یا والدینتان داشتند) با دانشی که اکنون دارید کار می‌کنید. با بهره‌گیری از دانایی پس از وقوع، چه ریسک‌هایی شغل شما، سازمانتان یا بازار شما را به خاطر ظهور قریب‌الوقوع اینترنت تهدید می‌کرد؟ آیا تهدیدهایی وجود داشت که باید کاهش می‌یافتند و فرصت‌هایی که باید از آن‌ها بهره می‌بردید؟ یا تصور کنید که برای بلاک‌باستر کار می‌کردید. اگر آن زمان می‌دانستید که اکنون می‌دانید و یکی از مدیران ارشد یک شرکت سهامی عام بودید، اگر ریسک ظهور اینترنت را به فهرست ریسک‌های سازمان خود اضافه نمی‌کردید، در انجام وظایف امانت‌داری خود نسبت به سهامداران کوتاهی کرده بودید.

اینترنت در سال ۱۹۹۵ یک ریسک نوظهور بود، همان‌طور که بیت‌کوین امروز است. تا سال ۱۹۹۵ اینترنت در گفتگوها به طور گسترده شناخته شده بود؛ این یک راز فناوری نبود. با این حال، کسب‌وکارها آن را به‌درستی درک نمی‌کردند یا به کار نمی‌بردند و به جز استارتاپ‌های جدید اینترنتی، تعداد کمی تلاش می‌کردند درباره آن بیاموزند یا حتی آن را به عنوان یک ریسک زیر نظر داشته باشند.

همانند اینترنت در سال ۱۹۹۵، بیت‌کوین نیز به طور گسترده شناخته شده است اما به جز کسب‌وکارهایی که عمدتاً در اقتصاد بیت‌کوین فعالیت می‌کنند، به‌درستی درک یا به کار گرفته نمی‌شود. تا سال ۱۹۹۵ اینترنت از ریشه‌های خود در دهه ۱۹۶۰ با افزودن لایه‌های جدید پروتکل تکامل یافته بود تا به سطحی از کاربری برسد که رشد انفجاری آن را شعله‌ور کند.

بیت‌کوین نیز از زمان پیدایش خود در سال ۲۰۰۹ به شیوه‌ای مشابه تکامل یافته و به تدریج قابلیت استفاده را بهبود بخشیده و پیچیدگی را پنهان کرده است. همانند اینترنت، تعداد کاربران بیت‌کوین به آرامی در حال افزایش بوده است (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) در حالی که این پیشرفت‌های فناوری در حال رخ دادن بوده‌اند. مانند اینترنت، تا بعداً نمی‌دانیم کدام پیشرفت جرقه پذیرش انفجاری را خواهد زد، اما از سال ۲۰۲۲ به بعد داده‌هایی داریم که «قطعاتی در حال حاضر» را نشان می‌دهند (Roger Spitz).

برنامه‌ریزی استراتژیک همان تفکر استراتژیک نیست. در واقع، برنامه‌ریزی استراتژیک اغلب به تفکر استراتژیک آسیب می‌زند و باعث می‌شود مدیران بین چشم‌انداز واقعی و بازی با اعداد اشتباه بگیرند.
هنری مینتزبرگ

بهترین افرادی که می‌توانند ریسک‌ها را شناسایی کنند، کسانی هستند که دانش عمیقی از سازمان خود و اهداف اعلام‌شده، محصولات، بازارها، کانال‌ها و استراتژی فعلی آن دارند. این افراد همچنین باید بیت‌کوین را مطالعه کرده باشند، درک خوبی از دلیل وجود آن، مشکلی که قرار است حل کند و چرایی ارزشمند شدن آن به دست آورده باشند.

بنابراین، اولین گام این است که اگر افراد با دانش لازم وجود ندارند، آن‌ها را پرورش دهید. این کتابخانه My First Bitcoin برای ماژول‌های سازمانی، و به ویژه این ماژول، به طور خاص برای پاسخ به این نیاز آموزشی و توسعه‌ای ایجاد شده‌اند.

پس از ایجاد مهارت‌ها، گام بعدی این است که بررسی کنید چگونه می‌توان بهترین روش را برای شناسایی ریسک‌ها زمانی که با یک تغییر بالقوه تحول‌آفرین کلی مرتبط هستند، انتخاب کرد. ریسک نوظهور، «ریسکی است که در حوزه‌ها و روش‌هایی در حال تحول است که بدنه دانش موجود در آن‌ها ضعیف است»1.

یک مدیر ریسک خوب باید بر پیامدهایی تمرکز کند که عواقب آن‌ها زیاد است، حتی اگر احتمال وقوع آن‌ها (کم تلقی شود). بنابراین، به جای شروع از وضعیت فعلی، با تصور آینده‌ای نهایی شروع کنید که در آن بیت‌کوین به ذخیره ارزش جهانی، واسطه مبادله و شاید حتی واحد حساب تبدیل شده است. در این سناریو به پرسش‌هایی مانند موارد زیر فکر کنید:

• تجارت در بازار داخلی شما اکنون چگونه با تجارت جهانی مقایسه می‌شود؟ چه چیزی تغییر کرده است؟
• ژئوپلیتیک چگونه تغییر کرده است؟
• کدام بازارها/محصولات ارزشمندتر شده‌اند؟ و کدام‌ها کوچک‌تر شده‌اند؟
• کدام سازمان‌ها نسبتاً موفق بوده‌اند؟ و کدام‌ها ضعیف عمل کرده‌اند؟
• کدام کشورها قوی‌تر ظاهر شده‌اند؟ و کدام‌ها ضعیف‌تر؟
• آیا توزیع ثروت میان مردم تغییر کرده است؟ به چه صورت؟
• نقش نهادهای مالی چگونه تغییر کرده است؟ و دولت‌ها چطور؟

سپس سعی کنید از نقطه پایانی به عقب برگردید و بررسی کنید که این تحول از وضعیت فعلی تا سناریوی آینده چگونه رخ داده است. به موضوعاتی مانند:

• ترتیب رویدادها
• نرمی یا ناگهانی بودن/نوسان تغییرات میانی
• نقش دولت-ملت، بازار، سازمان و فرد در ایجاد تغییر
• نقاط داده نوظهور که به صورت بازنگرانه ردپای این مسیر خواهند بود

در نهایت، مشاهدات حاصل از تمرین بالا را به ریسک‌های مرتبط با سازمان خود تبدیل کنید. عوامل مرتبه دوم و سوم را نیز در نظر بگیرید. احتمالاً هر مشاهده می‌تواند شامل چندین ریسک باشد. این ریسک‌ها می‌توانند هم تهدید و هم فرصت باشند.

تأثیر اینترنت بر اقتصاد بیشتر از دستگاه فکس نبوده است... ده سال دیگر، عبارت «اقتصاد اطلاعاتی» خنده‌دار به نظر خواهد رسید.
پل کروگمن

در ادامه نقل‌قول بالا، ده سال بعد تلفن‌های هوشمند تازه وارد بازار شده بودند و تأثیر بعدی آن‌ها بر توسعه خدمات و اپلیکیشن‌های جدید اینترنتی حتی تا سال ۲۰۰۷ هم پیش‌بینی نشده بود. شواهد نشان می‌دهد که کارشناسان فعلی معمولاً همان افرادی نیستند که بعداً به عنوان متخصصان تغییرات تحول‌آفرین شناخته می‌شوند؛ بلکه یک دسته جدید از متخصصان ظهور می‌کنند. نقل‌قول زیر توضیح می‌دهد چرا «کارشناسان» در مدل‌های قدیمی نسبت به تغییرات ریشه‌ای نابینا هستند – چون این تغییرات خارج از حوزه دید آن‌ها رخ می‌دهد.

شما هرگز با جنگیدن با واقعیت موجود نمی‌توانید چیزی را تغییر دهید. برای تغییر، باید یک مدل جدید بسازید که مدل فعلی را منسوخ کند.
آر. باکمینستر فولر

نکته آموزشی – پیش‌بینی آینده بر اساس روندهای فعلی، هنگام ارزیابی تأثیر فناوری‌های تحول‌آفرین می‌تواند بسیار ضعیف باشد. در عوض، پیشنهاد می‌کنیم سناریوهایی را تصور کنید که در آن بیت‌کوین پول جهانی شده است و سپس سعی کنید از آن نقطه به امروز بازگردید و مسیر را معکوس کنید. این همان روشی است که برای تهیه فهرست ریسک‌ها در بخش ۱.۱ توضیح دادیم.

برای شناسایی تأثیرات، ریسک‌های شناسایی‌شده را یکی‌یکی بررسی کنید و آن‌ها را در زمینه داخلی و خارجی سازمان خود در نظر بگیرید. تحقق یک ریسک می‌تواند یک تهدید، یک فرصت یا هر دو را ایجاد کند و ممکن است برای سازمان‌های مختلف متفاوت باشد. این یک نکته کلیدی است، زیرا چیزی که برای سازمان شما تهدید است، ممکن است برای یکی از رقبای فعلی یا یک استارتاپ جدید فرصت باشد.

توجه داشته باشید که تحقق یک ریسک می‌تواند چندین تأثیر مختلف برای یک سازمان ایجاد کند.

مثال‌ها

ریسک اینکه بیت‌کوین به دارایی اصلی ذخیره خزانه‌داری جهانی تبدیل شود

• سازمان‌هایی که این موضوع را زود تشخیص دهند سود خواهند برد و آن‌هایی که دیر اقدام کنند ممکن است آسیب ببینند (فرصت / تهدید؟)

ریسک اینکه شبکه بیت‌کوین به لایه تسویه برای تجارت اینترنتی تبدیل شود

• چگونه طراحی و ارائه محصول می‌تواند با پرداخت‌های خرد تغییر کند؟ (فرصت‌هایی برای پرداخت‌های جریانی / تهدیدهایی برای مدل‌های اشتراکی)
• سازمان‌هایی که به طور قابل توجهی در بازار سیستم‌های پرداخت سنتی فعالیت دارند ممکن است نیاز به تحول داشته باشند (تهدید)

ریسک اینکه قیمت اعتبار در آینده به طور قابل توجهی بالاتر باشد

• تأثیر تقاضای محصول در صورت تغییر بلندمدت در دسترسی / قیمت اعتبار (تهدید؟)
• تأثیر ساختار ترازنامه (فرصت / تهدید؟)

ریسک اینکه جمعیت‌شناسی ثروت و درآمد تغییر کند

• تأثیر بازاریابی کانالی در صورت تغییر بلندمدت در توزیع ثروت / درآمد (فرصت / تهدید؟)
• تأثیر ترکیب سهام سرمایه‌گذاران (فرصت / تهدید؟)

ریسک اینکه همه مردم زمین از یک ارز واحد استفاده کنند

• تأثیر عملیاتی حسابداری با یک ارز جدید (فرصت)
• تأثیر عملیاتی مدیریت خزانه‌داری با داشتن تنها یک ارز (فرصت)
• تأثیر عملیاتی هزینه‌های پرداخت ملی و بین‌المللی با یک ارز واحد (فرصت)
• تأثیر بازاریابی ناشی از امکان مقایسه آسان‌تر قیمت‌ها بر اساس جغرافیا (فرصت / تهدید؟)

استفاده از جدولی مانند نمونه زیر می‌تواند به ارزیابی تأثیرات سازمانی تحقق یک ریسک کمک کند.

دو عنصری که باید در نظر گرفته شوند، احتمال تحقق ریسک و میزان تأثیر آن بر سازمان است. هر دوی این عوامل معمولاً تحت تأثیر بازه زمانی مورد بررسی قرار می‌گیرند، بنابراین ارزش دارد که برای هر تأثیر شناسایی‌شده در بازه‌های زمانی مختلف، جدولی تهیه شود.

این سه عامل تا حدی به هم مرتبط هستند؛ برای مثال، احتمال وقوع یک تغییر بزرگ و فوری احتمالاً بسیار پایین است، اما در بازه زمانی طولانی‌تر یا با شدت کمتر ممکن است بسیار بالا باشد.

رنگ‌بندی سلول‌های جدول روشی برای کمک به اولویت‌بندی اقدامات فراهم می‌کند که در بخش ۳.۵ پوشش داده شده است.

مهم است که توجه داشته باشید این تمرین باید به طور مستمر انجام شود. با تبدیل آینده نامشخص به گذشته معلوم، احتمال‌ها، شدت‌ها و بازه‌های زمانی آینده همگی تغییر خواهند کرد و تکامل می‌یابند. زمانی که واقعیت‌های جدیدی آشکار می‌شوند، به نتایج قبلی خود بازگردید و آن‌ها را بازبینی کنید.

۱.۳.۱ احتمال

مدیریت، پیش از هر چیز، یک عمل است که در آن هنر، علم و مهارت به هم می‌رسند
هنری مینتزبرگ

احتمال تحقق ریسک را که منجر به تأثیر مورد نظر در بازه زمانی مورد بررسی می‌شود، چگونه ارزیابی می‌کنید؟ سطح شدت تأثیر چه خواهد بود؟

در اینجا پاسخ «درست» وجود ندارد؛ فقط قضاوت‌های متفاوتی بر اساس تفسیرهای فردی و سازمانی از تأثیرات هر رویداد وجود دارد. داشتن گفتگوهای متنوع می‌تواند به اصلاح برآوردها بر اساس اصل «پرسش از جمع» کمک کند، هرچند دیدگاه‌ها باید بر اساس مهارت‌ها و دانش مرتبط وزن‌دهی شوند.

۱.۳.۲ شدت

احتمالاً شدت هر تأثیر با طولانی‌تر شدن بازه زمانی مرجع افزایش می‌یابد. این بدان معناست که هرچه افق دید طولانی‌تر باشد، احتمال نیاز به اقدام بیشتر است. اندازه‌گیری شدت‌ها در بازه‌های زمانی مختلف فرصتی برای اولویت‌بندی اقدامات در میان همه ریسک‌ها فراهم می‌کند.

۱.۳.۳ بازه زمانی

به طور میانگین، برای یک احتمال و شدت معین، هرچه بازه زمانی کوتاه‌تر باشد، اولویت اقدام بالاتر خواهد بود.

در تمرین زیر، با راهنمایی مدرس کلاس، یک سازمان نمونه را انتخاب می‌کنیم، شاید سازمانی که برای یکی از دانش‌آموزان حاضر مرتبط باشد، و روش توضیح داده شده در بخش‌های ۱.۱ تا ۱.۳ را به صورت عملی دنبال می‌کنیم.

در اینجا چند سوال وجود دارد که ممکن است بپرسید:

• بازار محصولات / خدمات من در آینده چگونه خواهد بود؟
• در دنیایی که بدهی کمتر در دسترس یا پرهزینه‌تر است، ترازنامه / منابع مالی ما چگونه ممکن است تغییر کند؟
• آیا سازمان من تحت تأثیر تغییرات در بازارهای مشتری یا تأمین‌کننده زیر قرار می‌گیرد:
  • ساختمان‌سازی / املاک و مستغلات
  • انرژی / گرمایش
  • خدمات مالی
  • تأمین کالا / خدمات دولتی
  • مدیریت پسماند

هدف از شناسایی ریسک‌ها و ارزیابی تأثیرات این است که سازمان شما بتواند اقداماتی برای کاهش تهدیدها یا بهره‌برداری از فرصت‌ها انجام دهد، اگر تحلیل انجام‌شده چنین اقدامی را تأیید کند.

• پذیرش / پایش
• کاهش دادن
• پذیرفتن / بهره‌برداری

اولویت‌بندی با توجه به رنگ سلول‌ها در جداول تأثیر شما آسان‌تر می‌شود. جایی که تأثیر به رنگ قرمز است، باید نسبت به سایر تأثیرات با بازه زمانی مشابه یا طولانی‌تر برای اقدام، در اولویت قرار گیرد؛ تأثیرات با جعبه سبز بیشتر مناسب پذیرش و پایش هستند.

اما مراقب باشید که وسوسه نشوید فقط همه ریسک‌ها را پایش کنید و اقدامی انجام ندهید، چرا که این کار ممکن است باعث شود در آینده همه چیز به طور همزمان به شما ضربه بزند.

از اجتناب از ضرر دوری کنید. اجتناب از ضرر یک سوگیری شناختی است که نشان می‌دهد برای افراد، درد از دست دادن از نظر روانی دو برابر لذت به دست آوردن است. حداقل به همان اندازه که برای شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌ها تلاش می‌کنید، برای اجتناب از تهدیدها نیز تلاش کنید.

از بیش از حد قاطع بودن پرهیز کنید. شما می‌توانید برای نتایج متضاد آماده شوید و این می‌تواند یک استراتژی مفید برای مدیریت ریسک باشد.

در این بخش، برخی گروه‌های کلی از اقدامات را برجسته می‌کنیم تا به شما کمک کنیم تحلیل را به عمل تبدیل کنید. این فهرست جامع نیست، بلکه برای شروع کار شما طراحی شده است.

یادداشت‌ها

صفحه ۶ را ببینید از https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf