Bitcoin y gestión de riesgos

La exploración del horizonte te permite vislumbrar el futuro al observar fragmentos incrustados en el presente.
Roger Spitz

Imagínate en 1995, trabajando en el empleo que tú (o tus padres) tenían en ese momento, pero con el conocimiento que tienes ahora. Con el beneficio de la retrospectiva, ¿a qué riesgos se enfrentaba tu trabajo, tu organización o tu mercado debido al inminente auge de internet? ¿Había amenazas que debían mitigarse, así como oportunidades que aprovechar? O considera que trabajabas para Blockbuster. Si entonces supieras lo que sabes ahora, y fueras un alto directivo en una corporación pública, serías negligente en tus deberes fiduciarios como custodio de los fondos de los accionistas si no buscaras añadir el riesgo del auge de internet al Registro de Riesgos de tu organización.

Internet era un riesgo emergente en 1995, al igual que lo es Bitcoin hoy en día. Para 1995, internet era ampliamente reconocido en el discurso; no era un secreto tecnológico. Sin embargo, era poco comprendido o aplicado por las empresas, y pocas, salvo las nuevas startups de internet, hacían mucho esfuerzo por aprender sobre ello o siquiera monitorearlo como un riesgo.

Al igual que internet en 1995, Bitcoin es ampliamente reconocido, pero poco comprendido o aplicado por las empresas, salvo aquellas que operan principalmente en la economía de Bitcoin. Para 1995, internet había evolucionado desde sus orígenes en los años 60 mediante la adición de nuevas capas de protocolos, hasta alcanzar un nivel de usabilidad que encendió su crecimiento explosivo.

Bitcoin ha estado evolucionando de manera similar desde su creación en 2009, mejorando gradualmente la usabilidad y abstrayendo la complejidad. Al igual que con internet, el número de usuarios de Bitcoin ha ido creciendo lentamente (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) mientras estas mejoras tecnológicas han estado ocurriendo. Como con internet, no sabremos qué mejora será la chispa que encienda la adopción explosiva hasta después, pero ya tenemos datos desde 2022 en adelante que muestran “fragmentos incrustados en el presente” (Roger Spitz).

La planificación estratégica no es pensamiento estratégico. De hecho, la planificación estratégica a menudo arruina el pensamiento estratégico, haciendo que los directivos confundan la verdadera visión con la manipulación de cifras.
Henry Mintzberg

Las mejores personas para identificar riesgos serán aquellas que tengan un conocimiento profundo de su organización y de sus objetivos declarados, productos, mercados, canales y estrategia actual. Estas personas también deben haber estudiado Bitcoin, haber adquirido una buena comprensión de por qué existe, qué problema viene a resolver y por qué ha adquirido valor.

Por lo tanto, el primer paso es desarrollar personas con el conocimiento necesario si aún no existen. Esta biblioteca de módulos MPB para organizaciones, y este módulo en particular, han sido creados específicamente para ayudar a satisfacer esta necesidad de formación y desarrollo.

Una vez que las habilidades están en su lugar, el siguiente paso es considerar cómo identificar mejor los riesgos cuando están relacionados con un cambio potencialmente transformador en general. El riesgo emergente es un “riesgo que está evolucionando en áreas y formas donde el cuerpo de conocimiento disponible es débil”1.

Un buen gestor de riesgos debe centrarse en los resultados donde la consecuencia es alta, incluso si la probabilidad es (considerada) baja. Así que, en lugar de partir del presente, comienza imaginando un futuro final donde Bitcoin se ha convertido en una reserva de valor global, medio de intercambio y posiblemente incluso unidad de cuenta. En este escenario, considera preguntas como las siguientes:

• ¿Cómo se compara ahora el comercio en tu mercado doméstico con el comercio global? ¿Qué ha cambiado?
• ¿Cómo ha cambiado la geopolítica?
• ¿Qué mercados/productos han crecido en valor? ¿Y cuáles se han contraído?
• ¿Qué organizaciones lo han hecho relativamente bien? ¿Y cuáles mal?
• ¿Qué países han surgido más fuertes? ¿Y cuáles más débiles?
• ¿Ha cambiado la distribución de la riqueza entre las personas? ¿De qué maneras?
• ¿Cómo ha cambiado el papel de las instituciones financieras? ¿Y el de los gobiernos?

Y luego intenta trabajar hacia atrás desde el punto final para considerar cómo se desarrolló la transformación desde el presente hasta este escenario futuro. Considera temas como:

• El orden de los acontecimientos
• La suavidad o brusquedad/volatilidad del cambio intermedio
• El papel del estado-nación, el mercado, la organización y el individuo en causar el cambio
• Los datos emergentes que retrospectivamente serían las huellas del recorrido

Finalmente, convierte las observaciones del ejercicio anterior en riesgos pertinentes para tu organización. Considera factores de segundo y tercer orden. Es probable que cada observación contenga varios riesgos. Los riesgos pueden ser tanto amenazas como oportunidades.

El impacto de Internet en la economía no ha sido mayor que el de la máquina de fax... dentro de diez años, la frase “economía de la información” sonará ridícula.
Paul Krugman

Siguiendo la cita anterior, diez años después los teléfonos inteligentes apenas habían surgido, y su impacto posterior en el desarrollo de nuevos servicios y aplicaciones de internet no fue anticipado ni siquiera en 2007. La evidencia muestra que los expertos actuales no son quienes, en retrospectiva, resultan ser expertos en cambios transformadores; surge una nueva clase de expertos. La siguiente cita explica por qué los 'expertos' dentro de un modelo heredado son ciegos al cambio radical: está ocurriendo fuera de su campo de visión.

Nunca cambias las cosas luchando contra la realidad existente. Para cambiar algo, construye un nuevo modelo que haga obsoleto el modelo existente.
R. Buckminster Fuller

El aprendizaje clave: la extrapolación hacia adelante puede ser muy débil al evaluar los impactos de tecnologías potencialmente transformadoras. En cambio, sugerimos que intentes crear escenarios de cómo sería un mundo donde Bitcoin fuera el dinero global, y luego intentes extrapolar hacia atrás hasta hoy. Este es el método que describimos para crear una lista de riesgos en 1.1.

Para identificar impactos, toma los riesgos identificados uno por uno y considéralos tanto en el contexto interno como externo de tu organización. La materialización de un riesgo puede crear una amenaza, una oportunidad o ambas, y puede ser diferente para distintas organizaciones. Este es un punto clave, ya que una amenaza para tu organización puede ser una oportunidad para uno de tus competidores existentes o para una nueva empresa emergente.

Ten en cuenta que la materialización de un riesgo puede crear varios impactos para una organización.

Ejemplos

Riesgo de que bitcoin se convierta en el principal activo de reserva global del tesoro

• Las organizaciones que detecten esto temprano se beneficiarán, y las que lleguen tarde pueden verse perjudicadas (¿Oportunidad / Amenaza?)

Riesgo de que la red de Bitcoin se convierta en la capa de liquidación para el comercio basado en internet

• ¿Cómo podría evolucionar el diseño y la entrega de productos con micropagos? (Oportunidades para pagos en streaming / Amenazas para modelos de suscripción)
• Las organizaciones que participan sustancialmente en el mercado de sistemas de pagos heredados pueden necesitar evolucionar (Amenaza)

Riesgo de que el precio del crédito sea significativamente más alto en el futuro

• Impacto en la demanda de productos por un cambio a largo plazo en la disponibilidad / precio del crédito (¿Amenaza?)
• Impacto en la estructura del balance (¿Oportunidad / Amenaza?)

Riesgo de que la demografía de la riqueza y los ingresos pueda cambiar

• Impacto en el marketing de canales por un cambio a largo plazo en la distribución de la riqueza / ingresos (¿Oportunidad / Amenaza?)
• Impacto en la mezcla de capital de los inversores (¿Oportunidad / Amenaza?)

Riesgo de que todas las personas en la Tierra usen la misma moneda

• Impacto operativo de la contabilidad en una nueva moneda (Oportunidad)
• Impacto operativo en la gestión de tesorería al tener solo una moneda (Oportunidad)
• Impacto operativo en los costos de pagos nacionales e internacionales al tener una sola moneda (Oportunidad)
• Impacto en el marketing de tener precios más fácilmente comparables por geografía (¿Oportunidad / Amenaza?)

Utilizar una tabla como el ejemplo a continuación puede ayudar a evaluar los impactos organizacionales de la materialización de un riesgo.

Los dos elementos que deben considerarse son la probabilidad de materialización del riesgo y la magnitud del impacto en la organización. Ambos factores normalmente se verían afectados por el periodo de tiempo en consideración, por lo que vale la pena elaborar una tabla para cada impacto identificado a lo largo de una serie de diferentes periodos de tiempo.

Estos tres factores están relacionados hasta cierto punto; por ejemplo, la probabilidad de un cambio inmediato de gran magnitud probablemente sea muy baja, pero en un periodo de tiempo más largo o con una magnitud menor puede ser bastante alta.

La coloración de las celdas en la tabla proporciona una forma de ayudar a priorizar acciones, lo cual se aborda en la Sección 3.5.

Es importante señalar que este ejercicio debe ser continuo. A medida que el futuro incierto se convierte en pasado conocido, las probabilidades, magnitudes y periodos de tiempo futuros cambiarán y evolucionarán. Cuando surjan nuevos hechos, vuelva a revisar sus conclusiones previas.

1.3.1 Probabilidad

La gestión es, ante todo, una práctica donde el arte, la ciencia y la técnica se encuentran
Henry Mintzberg

¿Cuál considera que es la probabilidad de que el riesgo se materialice, generando el impacto, durante el periodo de tiempo en consideración? ¿Cuál sería el nivel de magnitud del impacto?

Aquí no hay respuestas 'correctas'; solo diferentes juicios basados en interpretaciones individuales y organizacionales de los impactos de cada evento. Tener una diversidad de conversaciones puede ayudar a afinar las estimaciones basadas en el principio de 'preguntar a la audiencia', aunque las opiniones deben ponderarse según las habilidades y conocimientos relevantes.

1.3.2 Magnitud

La magnitud de cualquier impacto probablemente aumente a medida que se alarga el periodo de referencia. Esto significa que es más probable que se deban tomar acciones cuanto más largo sea el horizonte. Medir las magnitudes a lo largo de diferentes periodos de tiempo brinda la oportunidad de priorizar acciones en todos los riesgos.

1.3.3 Periodo de tiempo

En promedio, para una probabilidad y magnitud dadas, cuanto más corto sea el periodo de tiempo, mayor prioridad se debe dar a la acción.

En el siguiente ejercicio, facilitado por tu tutor de clase, elegiremos una organización de ejemplo, quizás una que sea relevante para algún estudiante presente, y aplicaremos en la práctica el método descrito en las secciones 1.1-1.3.

Aquí tienes algunas preguntas que podrías hacer:

• ¿Cómo será el mercado para mis productos / servicios en el futuro?
• ¿Cómo podría cambiar nuestro balance general / fuentes de financiación en un mundo donde la deuda sea menos accesible / más costosa?
• ¿Se vería afectada mi organización por cambios en los siguientes mercados de clientes o proveedores:
  • Construcción / bienes raíces
  • Energía / calefacción
  • Servicios financieros
  • Contratación pública / servicios gubernamentales
  • Gestión de residuos

El propósito de identificar riesgos y evaluar impactos es que su organización pueda tomar medidas para mitigar amenazas o aprovechar oportunidades, si el análisis respalda dicha acción.

• Aceptar / Monitorear
• Mitigar
• Adoptar / Explotar

La priorización se facilita haciendo referencia al color de las celdas en sus tablas de impacto. Cuando un impacto está coloreado de rojo, debe priorizarse frente a otros impactos de plazos similares o más largos para su acción; los impactos en casillas verdes son más adecuados para aceptar y monitorear.

Sin embargo, tenga cuidado con la tentación de solo monitorear, en lugar de actuar, sobre todos los riesgos, ya que eso podría significar que muchas cosas ocurran a la vez en algún momento en el futuro.

Evite la aversión a la pérdida. La aversión a la pérdida es un sesgo cognitivo que sugiere que para las personas el dolor de perder es psicológicamente el doble de poderoso que el placer de ganar. Dedique al menos tanto esfuerzo a identificar y aprovechar oportunidades como a evitar amenazas.

Evite ser excesivamente decisivo. Puede prepararse para resultados mutuamente excluyentes y esto puede ser una estrategia útil de gestión de riesgos.

En esta sección destacamos algunos grupos genéricos de acciones para ayudarle a convertir el análisis en acciones. Esta lista no pretende ser exhaustiva, sino que está diseñada para ayudarle a comenzar.

Notas

Vea la página 6 de https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf