Bitcoin und Risikomanagement

Horizon Scanning ermöglicht es Ihnen, einen Blick in die Zukunft zu werfen, indem Sie Fragmente beobachten, die in der Gegenwart eingebettet sind.
Roger Spitz

Stellen Sie sich vor, Sie befinden sich im Jahr 1995 und arbeiten in dem Beruf, den Sie (oder Ihre Eltern) damals hatten – mit dem Wissen, das Sie heute besitzen. Im Rückblick: Welchen Risiken waren Ihr Beruf, Ihre Organisation oder Ihr Markt durch den bevorstehenden Aufstieg des Internets ausgesetzt? Gab es Bedrohungen, die gemindert werden mussten, sowie Chancen, die ergriffen werden konnten? Oder stellen Sie sich vor, Sie hätten bei Blockbuster gearbeitet. Wenn Sie damals gewusst hätten, was Sie heute wissen, und Sie wären leitender Angestellter in einem börsennotierten Unternehmen gewesen, hätten Sie Ihre treuhänderischen Pflichten als Verwalter von Aktionärsgeldern verletzt, wenn Sie das Risiko des Aufstiegs des Internets nicht in das Risikoregister Ihrer Organisation aufgenommen hätten.

Das Internet war 1995 ein aufkommendes Risiko, genauso wie Bitcoin es heute ist. Das Internet war 1995 in der öffentlichen Diskussion weithin bekannt; es war kein technisches Geheimnis. Dennoch wurde es von Unternehmen kaum verstanden oder genutzt, und nur wenige – abgesehen von neuen Internet-Startups – bemühten sich, mehr darüber zu erfahren oder es überhaupt als Risiko zu beobachten.

Wie das Internet 1995 ist Bitcoin weithin bekannt, wird aber von Unternehmen – außer denen, die hauptsächlich in der Bitcoin-Ökonomie tätig sind – kaum verstanden oder genutzt. Bis 1995 hatte sich das Internet von seinen Ursprüngen in den 1960er Jahren durch die Hinzufügung neuer Protokollschichten so weit entwickelt, dass es eine Nutzbarkeit erreichte, die sein explosives Wachstum entfachte.

Bitcoin entwickelt sich seit seiner Einführung im Jahr 2009 auf ähnliche Weise weiter, indem die Benutzerfreundlichkeit schrittweise verbessert und die Komplexität abstrahiert wird. Genau wie beim Internet wächst die Zahl der Bitcoin-Nutzer langsam (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) während diese technologischen Verbesserungen stattfinden. Wie beim Internet werden wir erst im Nachhinein wissen, welche Verbesserung der Funke war, der die explosive Verbreitung auslöste, aber wir haben bereits seit 2022 Daten, die „Fragmente, eingebettet in der Gegenwart“ zeigen (Roger Spitz).

Strategische Planung ist nicht strategisches Denken. Tatsächlich verdirbt strategische Planung oft das strategische Denken, indem sie Manager dazu bringt, echte Vision mit der Manipulation von Zahlen zu verwechseln.
Henry Mintzberg

Die besten Personen zur Identifizierung von Risiken sind diejenigen, die ein tiefgehendes Wissen über ihre Organisation und deren festgelegte Ziele, Produkte, Märkte, Kanäle und aktuelle Strategie besitzen. Diese Personen müssen sich außerdem mit Bitcoin beschäftigt und ein gutes Verständnis dafür erworben haben, warum es existiert, welches Problem es lösen soll und warum es an Wert gewonnen hat.

Daher besteht der erste Schritt darin, Menschen mit dem notwendigen Wissen zu entwickeln, falls diese noch nicht vorhanden sind. Diese Bibliothek von MPB-Modulen für Organisationen, und dieses Modul im Besonderen, wurden speziell geschaffen, um diesem Trainings- und Entwicklungsbedarf gerecht zu werden.

Sobald die Kompetenzen vorhanden sind, besteht der nächste Schritt darin, zu überlegen, wie Risiken am besten identifiziert werden können, wenn sie mit einer insgesamt potenziell transformativen Veränderung zusammenhängen. Ein aufkommendes Risiko ist ein „Risiko, das sich in Bereichen und auf Arten entwickelt, in denen der verfügbare Wissensstand schwach ist“1.

Ein guter Risikomanager sollte sich auf Ergebnisse konzentrieren, bei denen die Konsequenz hoch ist, selbst wenn die Wahrscheinlichkeit (als) gering eingeschätzt wird. Beginnen Sie also nicht in der Gegenwart, sondern stellen Sie sich eine zukünftige Endlage vor, in der Bitcoin zu einem globalen Wertspeicher, Tauschmittel und möglicherweise sogar zur Rechnungseinheit geworden ist. In diesem Szenario stellen Sie sich Fragen wie die folgenden:

• Wie vergleicht sich der Handel auf Ihrem Inlandsmarkt jetzt mit dem globalen Handel? Was hat sich verändert?
• Wie hat sich die Geopolitik verändert?
• Welche Märkte/Produkte haben an Wert gewonnen? Und welche sind geschrumpft?
• Welche Organisationen haben sich relativ gut entwickelt? Und welche schlecht?
• Welche Länder sind gestärkt hervorgegangen? Und welche geschwächt?
• Hat sich die Vermögensverteilung unter den Menschen verändert? In welcher Hinsicht?
• Wie hat sich die Rolle der Finanzinstitute verändert? Und die der Regierungen?

Und versuchen Sie dann, vom Endpunkt aus rückwärts zu überlegen, wie sich die Transformation von der Gegenwart zu diesem zukünftigen Szenario vollzogen hat. Berücksichtigen Sie Themen wie:

• Die Reihenfolge der Ereignisse
• Die Sanftheit oder Plötzlichkeit/Volatilität der Zwischenveränderungen
• Die Rolle des Nationalstaats, des Marktes, der Organisation und des Individuums bei der Verursachung des Wandels
• Die aufkommenden Datenpunkte, die rückblickend die Spuren der Entwicklung wären

Wandeln Sie schließlich die Beobachtungen aus der obigen Übung in für Ihre Organisation relevante Risiken um. Berücksichtigen Sie Faktoren zweiter und dritter Ordnung. Es ist wahrscheinlich, dass jede Beobachtung mehrere Risiken enthält. Die Risiken können sowohl Bedrohungen als auch Chancen sein.

Der Einfluss des Internets auf die Wirtschaft war nicht größer als der des Faxgeräts…. In zehn Jahren wird der Ausdruck „Informationswirtschaft“ lächerlich klingen.
Paul Krugman

Im Anschluss an das obige Zitat: Zehn Jahre später waren Smartphones gerade erst aufgetaucht, und ihr anschließender Einfluss auf die Entwicklung neuer Internetdienste und Apps wurde selbst 2007 nicht vorhergesehen. Die Erfahrung zeigt, dass aktuelle Experten im Rückblick oft nicht diejenigen sind, die sich als Experten für transformativen Wandel herausstellen; es entsteht eine neue Klasse von Experten. Das folgende Zitat erklärt, warum 'Experten' innerhalb eines bestehenden Modells für radikale Veränderungen blind sind – sie finden außerhalb ihres Blickfelds statt.

Du veränderst Dinge nie, indem du gegen die bestehende Realität kämpfst. Um etwas zu verändern, baue ein neues Modell, das das bestehende Modell überflüssig macht.
R. Buckminster Fuller

Die Erkenntnis – eine Fortschreibung in die Zukunft kann sehr schwach sein, wenn es darum geht, die Auswirkungen potenziell transformativer Technologien einzuschätzen. Stattdessen schlagen wir vor, Szenarien zu entwerfen, wie eine Welt aussehen würde, in der Bitcoin das globale Geld ist, und dann rückwärts auf heute zu extrapolieren. Dies ist die Methode, die wir zur Erstellung einer Risikoliste in 1.1 beschrieben haben.

Um Auswirkungen zu identifizieren, nehmen Sie die ermittelten Risiken einzeln und betrachten Sie sie sowohl im internen als auch im externen Kontext Ihrer Organisation. Die Realisierung eines Risikos kann eine Bedrohung, eine Chance oder beides schaffen und kann für verschiedene Organisationen unterschiedlich sein. Dies ist eine wichtige Erkenntnis, da eine Bedrohung für Ihre Organisation eine Chance für einen Ihrer bestehenden Wettbewerber oder ein neues Start-up sein kann.

Beachten Sie, dass die Realisierung eines Risikos mehrere Auswirkungen für eine Organisation haben kann.

Beispiele

Risiko, dass Bitcoin das primäre, globale Reservevermögen der Staatskassen wird

• Organisationen, die dies frühzeitig erkennen, werden profitieren, und diejenigen, die zu spät sind, könnten darunter leiden (Chance / Bedrohung ?)

Risiko, dass das Bitcoin-Netzwerk zur Abwicklungsschicht für internetbasierten Handel wird

• Wie könnte sich Produktdesign und -auslieferung mit Mikrozahlungen entwickeln? (Chancen für Streaming-Zahlungen / Bedrohungen für Abonnementmodelle)
• Organisationen, die wesentlich am Markt für traditionelle Zahlungssysteme beteiligt sind, müssen sich möglicherweise weiterentwickeln (Bedrohung)

Risiko, dass der Preis für Kredite in Zukunft deutlich höher sein könnte

• Auswirkung auf die Produktnachfrage durch eine langfristige Veränderung der Verfügbarkeit / des Preises von Krediten (Bedrohung?)
• Auswirkung auf die Bilanzstruktur (Chance / Bedrohung?)

Risiko, dass sich die Demografie von Vermögen und Einkommen verändern könnte

• Auswirkung auf das Channel-Marketing durch eine langfristige Veränderung der Vermögens- / Einkommensverteilung (Chance / Bedrohung?)
• Auswirkung auf die Zusammensetzung des Eigenkapitals der Investoren (Chance / Bedrohung?)

Risiko, dass jeder Mensch auf der Erde dieselbe Währung benutzt

• Operative Auswirkung der Buchhaltung in einer neuen Währung (Chance)
• Operative Auswirkung auf das Treasury-Management, wenn es nur eine Währung gibt (Chance)
• Operative Auswirkung auf nationale und internationale Zahlungskosten bei nur einer Währung (Chance)
• Auswirkung auf das Marketing durch geografisch leichter vergleichbare Preise (Chance / Bedrohung?)

Die Verwendung einer Tabelle wie im folgenden Beispiel kann dabei helfen, die organisatorischen Auswirkungen der Realisierung eines Risikos zu bewerten.

Die beiden Elemente, die berücksichtigt werden sollten, sind die Wahrscheinlichkeit der Realisierung des Risikos und das Ausmaß der Auswirkungen auf die Organisation. Beide Faktoren werden normalerweise vom betrachteten Zeitraum beeinflusst, daher lohnt es sich, für jede identifizierte Auswirkung eine Tabelle über verschiedene Zeiträume hinweg zu erstellen.

Diese drei Faktoren stehen bis zu einem gewissen Grad in Beziehung zueinander. Beispielsweise ist die Wahrscheinlichkeit einer sofortigen Veränderung mit großem Ausmaß wahrscheinlich sehr gering, aber über einen längeren Zeitraum oder bei geringerem Ausmaß kann sie recht hoch sein.

Die Farbgebung der Zellen in der Tabelle bietet eine Möglichkeit, Maßnahmen zu priorisieren, wie in Abschnitt 3.5 beschrieben.

Es ist wichtig zu beachten, dass diese Übung fortlaufend sein sollte. Während sich die unsichere Zukunft in die bekannte Vergangenheit verwandelt, werden sich Wahrscheinlichkeiten, Ausmaße und zukünftige Zeiträume alle verändern und weiterentwickeln. Wenn neue Fakten bekannt werden, überprüfen Sie Ihre bisherigen Schlussfolgerungen erneut.

1.3.1 Wahrscheinlichkeit

Management ist vor allem eine Praxis, in der Kunst, Wissenschaft und Handwerk aufeinandertreffen
Henry Mintzberg

Wie schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit ein, dass das Risiko im betrachteten Zeitraum eintritt und zu den Auswirkungen führt? Wie hoch wäre das Ausmaß der Auswirkungen?

Hier gibt es keine ‚richtigen‘ Antworten; nur unterschiedliche Einschätzungen, die auf individuellen und organisatorischen Interpretationen der Auswirkungen jedes Ereignisses beruhen. Eine Vielfalt an Gesprächen kann helfen, Schätzungen nach dem Prinzip ‚Publikumsjoker‘ zu verfeinern, wobei die Ansichten jedoch nach relevanten Fähigkeiten und Kenntnissen gewichtet werden sollten.

1.3.2 Ausmaß

Das Ausmaß jeder Auswirkung wird wahrscheinlich zunehmen, je länger der betrachtete Zeitraum ist. Das bedeutet, dass es umso wahrscheinlicher ist, dass Maßnahmen ergriffen werden sollten, je länger der Betrachtungshorizont ist. Die Messung der Ausmaße über verschiedene Zeiträume hinweg bietet die Möglichkeit, Maßnahmen über alle Risiken hinweg zu priorisieren.

1.3.3 Zeitraum

Im Durchschnitt gilt: Bei gleicher Wahrscheinlichkeit und gleichem Ausmaß sollte bei kürzerem Zeitraum eine höhere Priorität auf Maßnahmen gelegt werden.

In der folgenden Übung, die von Ihrem Kursleiter moderiert wird, wählen wir eine Beispielorganisation aus – vielleicht eine, die für einen anwesenden Studierenden relevant ist – und wenden die in den Abschnitten 1.1–1.3 beschriebene Methode praktisch an.

Hier sind einige Fragen, die Sie stellen könnten:

• Wie wird der Markt für meine Produkte / Dienstleistungen in der Zukunft aussehen?
• Wie könnten sich unsere Bilanz / Finanzierungsquellen in einer Welt verändern, in der Schulden weniger zugänglich oder teurer sind?
• Würde meine Organisation von Veränderungen in den folgenden Kunden- oder Lieferantenmärkten betroffen sein:
  • Bauwesen / Immobilien
  • Energie / Heizung
  • Finanzdienstleistungen
  • Öffentliche Auftragsvergabe / Dienstleistungen
  • Abfallwirtschaft

Der Zweck der Identifizierung von Risiken und der Bewertung von Auswirkungen besteht darin, dass Ihre Organisation Maßnahmen ergreifen kann, um Bedrohungen zu mindern oder Chancen zu nutzen, sofern die Analyse solche Maßnahmen unterstützt.

• Akzeptieren / Überwachen
• Mindern
• Annehmen / Ausnutzen

Die Priorisierung wird durch die Farbgebung der Zellen in Ihren Auswirkungs-Tabellen erleichtert. Wenn eine Auswirkung rot markiert ist, sollte sie gegenüber anderen Auswirkungen mit ähnlichen oder längeren Zeitrahmen für Maßnahmen priorisiert werden. Auswirkungen in grünen Feldern eignen sich besser zum Akzeptieren und Überwachen.

Seien Sie sich der Versuchung bewusst, alle Risiken nur zu überwachen, anstatt Maßnahmen zu ergreifen, da dies bedeuten kann, dass viele Dinge irgendwann gleichzeitig eintreten.

Vermeiden Sie Verlustaversion. Verlustaversion ist ein kognitiver Bias, der besagt, dass für Einzelpersonen der Schmerz des Verlustes psychologisch doppelt so stark wirkt wie die Freude am Gewinn. Konzentrieren Sie sich mindestens ebenso stark darauf, Chancen zu identifizieren und zu nutzen, wie darauf, Bedrohungen zu vermeiden.

Vermeiden Sie es, zu entschlussfreudig zu sein. Sie können sich auf sich gegenseitig ausschließende Ergebnisse vorbereiten, was eine nützliche Risikomanagementstrategie sein kann.

In diesem Abschnitt heben wir einige allgemeine Aktionsgruppen hervor, die Ihnen helfen sollen, Analysen in Maßnahmen umzusetzen. Diese Liste ist nicht abschließend, sondern soll Ihnen den Einstieg erleichtern.

Hinweise

Siehe Seite 6 von https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf