Bitcoin a řízení rizik

Skenování horizontu vám umožňuje nahlédnout do budoucnosti pozorováním fragmentů, které jsou již nyní přítomné.
Roger Spitz

Představte si, že jste v roce 1995 a pracujete v zaměstnání, které jste tehdy měli vy (nebo vaši rodiče), ale s dnešními znalostmi. S výhodou zpětného pohledu: jakým rizikům čelila vaše práce, vaše organizace nebo váš trh kvůli blížícímu se nástupu internetu? Byly zde hrozby, které bylo třeba zmírnit, stejně jako příležitosti, které bylo možné využít? Nebo si představte, že jste pracovali pro Blockbuster. Kdybyste tehdy věděli to, co víte dnes, a byli jste vedoucím pracovníkem ve veřejné společnosti, zanedbali byste svou povinnost správce prostředků akcionářů, pokud byste se nesnažili přidat riziko nástupu internetu do firemního registru rizik.

Internet byl v roce 1995 nově vznikajícím rizikem, stejně jako je dnes Bitcoin. Internet byl v roce 1995 široce uznáván v diskuzích; nebylo to žádné technologické tajemství. Přesto mu však firmy příliš nerozuměly ani jej nevyužívaly a jen málokdo, kromě nových internetových startupů, se snažil o něm něco dozvědět nebo jej alespoň sledovat jako riziko.

Stejně jako internet v roce 1995 je i Bitcoin široce uznáván, ale firmy mu příliš nerozumí ani jej nevyužívají, kromě těch, které působí převážně v bitcoinové ekonomice. Do roku 1995 se internet vyvinul ze svých počátků v 60. letech díky přidávání nových vrstev protokolů, až dosáhl úrovně použitelnosti, která nastartovala jeho explozivní růst.

Bitcoin se podobným způsobem vyvíjí od svého vzniku v roce 2009, postupně zlepšuje použitelnost a zjednodušuje složitost. Stejně jako u internetu roste počet uživatelů Bitcoinu pomalu (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) zatímco tyto technologické inovace probíhají. Stejně jako u internetu nebudeme vědět, která inovace bude tou jiskrou, která zažehne explozivní adopci, dokud se tak nestane, ale už nyní máme od roku 2022 data, která ukazují „fragmenty přítomné v současnosti“ (Roger Spitz).

Strategické plánování není strategické myšlení. Ve skutečnosti strategické plánování často kazí strategické myšlení, protože manažeři si pletou skutečnou vizi s manipulací s čísly.
Henry Mintzberg

Nejlepší lidé pro identifikaci rizik budou ti, kteří mají hluboké znalosti své organizace a jejích stanovených cílů, produktů, trhů, kanálů a současné strategie. Tito lidé musí také studovat Bitcoin, získat dobré pochopení toho, proč existuje, jaký problém má řešit a proč získal hodnotu.

Proto je prvním krokem rozvíjet lidi s potřebnými znalostmi, pokud již neexistují. Tato knihovna modulů MPB pro organizace, a tento modul zvlášť, byly vytvořeny speciálně za účelem splnění této potřeby vzdělávání a rozvoje.

Jakmile jsou dovednosti na místě, dalším krokem je zvážit, jak nejlépe identifikovat rizika, když souvisejí s celkovou potenciálně transformační změnou. Nově vznikající riziko je „riziko, které se vyvíjí v oblastech a způsoby, kde je soubor dostupných znalostí slabý“1.

Dobrý manažer rizik by se měl zaměřit na výsledky, kde je důsledek vysoký, i když je pravděpodobnost (považována za) nízkou. Takže místo toho, abyste začínali od současnosti, začněte představou budoucnosti, kde se Bitcoin stal globálním uchovatelem hodnoty, prostředkem směny a možná i účetní jednotkou. V tomto scénáři zvažte otázky jako například:

• Jak nyní vypadá obchod na vašem domácím trhu ve srovnání s globálním obchodem? Co se změnilo?
• Jak se změnila geopolitika?
• Které trhy/produkty vzrostly na hodnotě? A které se zmenšily?
• Které organizace si vedly relativně dobře? A které špatně?
• Které země vyšly silnější? A které slabší?
• Změnilo se rozdělení bohatství mezi lidmi? Jakým způsobem?
• Jak se změnila role finančních institucí? A vlád?

A pak se pokuste vrátit zpět od tohoto koncového bodu a zamyslet se, jak se transformace od současnosti k této budoucí situaci odehrála. Zvažte témata jako:

• Pořadí událostí
• Plynulost nebo náhlost/volatilita mezilehlých změn
• Role národního státu, trhu, organizace a jednotlivce při způsobení změny
• Nově vznikající datové body, které by zpětně byly stopami této cesty

Nakonec převeďte pozorování z výše uvedeného cvičení na rizika relevantní pro vaši organizaci. Zvažte druhotné a třetí faktory. Je pravděpodobné, že každé pozorování může obsahovat několik rizik. Rizika mohou být jak hrozby, tak příležitosti.

Dopad internetu na ekonomiku nebyl větší než dopad faxu... za deset let bude fráze „informační ekonomika“ znít směšně.
Paul Krugman

Jak ukazuje výše uvedený citát, o deset let později se teprve začaly objevovat chytré telefony a jejich následný vliv na rozvoj nových internetových služeb a aplikací nebyl ani v roce 2007 předvídán. Důkazem je, že současní odborníci nejsou ti, kdo se zpětně ukážou jako skuteční experti na transformační změny; objeví se nová skupina odborníků. Následující citát vysvětluje, proč jsou 'odborníci' v rámci starého modelu slepí k radikálním změnám – ty se totiž odehrávají mimo jejich zorné pole.

Nikdy nezměníte věci tím, že budete bojovat proti stávající realitě. Chcete-li něco změnit, vytvořte nový model, který ten stávající učiní zastaralým.
R. Buckminster Fuller

Poučení – předpovídání budoucnosti na základě současného vývoje může být velmi slabé při posuzování dopadů potenciálně transformačních technologií. Místo toho doporučujeme vytvořit si scénáře, jak by mohl vypadat svět, kde by Bitcoin byl globální měnou, a pak se pokusit zpětně odvodit cestu k dnešku. Toto je metoda, kterou jsme popsali při vytváření seznamu rizik v části 1.1.

Pro identifikaci dopadů vezměte jednotlivá rizika a zvažte je v rámci vnitřního i vnějšího kontextu vaší organizace. Realizace rizika může vytvořit hrozbu, příležitost nebo obojí, a může být různá pro různé organizace. Toto je klíčový poznatek, protože hrozba pro vaši organizaci může být příležitostí pro některého z vašich stávajících konkurentů nebo pro nový start-up.

Všimněte si, že realizace rizika může pro organizaci vytvořit několik různých dopadů.

Příklady

Riziko, že se bitcoin stane hlavním globálním rezervním aktivem pro státní pokladny

• Organizace, které si toho všimnou včas, budou mít výhodu, a ty, které zareagují pozdě, mohou utrpět (Příležitost / Hrozba ?)

Riziko, že se síť Bitcoin stane zúčtovací vrstvou pro internetový obchod

• Jak by se mohl vyvíjet návrh a dodání produktů s využitím mikroplateb? (Příležitosti pro streamované platby / Hrozby pro modely předplatného)
• Organizace, které jsou výrazně zapojeny do trhu tradičních platebních systémů, se možná budou muset přizpůsobit (Hrozba)

Riziko, že cena úvěru může být v budoucnu výrazně vyšší

• Dopad na poptávku po produktech při dlouhodobé změně dostupnosti / ceny úvěru (Hrozba?)
• Dopad na strukturu rozvahy (Příležitost / Hrozba?)

Riziko, že se demografie bohatství a příjmů může změnit

• Dopad na marketingové kanály při dlouhodobé změně rozdělení bohatství / příjmů (Příležitost / Hrozba?)
• Dopad na složení akcionářského kapitálu (Příležitost / Hrozba?)

Riziko, že všichni na Zemi budou používat stejnou měnu

• Dopad na provozní účetnictví při účtování v nové měně (Příležitost)
• Dopad na řízení pokladny při existenci pouze jedné měny (Příležitost)
• Dopad na náklady národních a mezinárodních plateb při používání jedné měny (Příležitost)
• Dopad na marketing díky snadnějšímu porovnávání cen podle geografické polohy (Příležitost / Hrozba?)

Použití tabulky, jako je ta v níže uvedeném příkladu, může pomoci vyhodnotit organizační dopady materializace rizika.

Dva prvky, které by měly být zohledněny, jsou pravděpodobnost materializace rizika a velikost dopadu na organizaci. Oba tyto faktory jsou obvykle ovlivněny zvažovaným časovým rámcem, proto se vyplatí vytvořit tabulku pro každý identifikovaný dopad v různých časových horizontech.

Tyto tři faktory spolu do určité míry souvisejí, například pravděpodobnost okamžité změny velkého rozsahu je pravděpodobně velmi nízká, ale v delším časovém horizontu nebo při menším rozsahu může být poměrně vysoká.

Barevné rozlišení buněk v tabulce poskytuje způsob, jak pomoci s prioritizací opatření, což je popsáno v oddíle 3.5.

Je důležité si uvědomit, že toto cvičení by mělo být průběžné. Jak se nejistá budoucnost mění v známou minulost, pravděpodobnosti, velikosti dopadů i budoucí časové horizonty se budou měnit a vyvíjet. Když se objeví nové skutečnosti, vraťte se ke svým předchozím závěrům.

1.3.1 Pravděpodobnost

Management je především praxe, kde se setkává umění, věda a řemeslo
Henry Mintzberg

Jaká je podle vás pravděpodobnost, že se riziko materializuje a povede k dopadu v daném časovém horizontu? Jaká by byla úroveň velikosti dopadu?

Zde neexistují žádné ‚správné‘ odpovědi; pouze různá posouzení založená na individuálních a organizačních interpretacích dopadů každé události. Rozmanitost diskuzí může pomoci zpřesnit odhady na základě principu ‚zeptat se publika‘, ačkoliv názory by měly být váženy podle relevantních dovedností a znalostí.

1.3.2 Velikost dopadu

Velikost jakéhokoliv dopadu pravděpodobně poroste s délkou referenčního časového rámce. To znamená, že čím delší je výhled, tím pravděpodobněji by měla být přijata opatření. Měření velikostí napříč časovými rámci poskytuje příležitost stanovit priority opatření napříč všemi riziky.

1.3.3 Časový rámec

Průměrně platí, že pro danou pravděpodobnost a velikost dopadu by měla být vyšší priorita na přijetí opatření při kratším časovém rámci.

V následujícím cvičení, které povede váš lektor, si vybereme příkladovou organizaci, možná takovou, která je relevantní pro některého ze studentů, a v praxi si vyzkoušíme metodu popsanou v oddílech 1.1–1.3.

Zde jsou některé otázky, které si můžete položit:

• Jak bude vypadat trh pro mé produkty / služby v budoucnosti?
• Jak by se mohla změnit naše rozvaha / zdroje financování ve světě, kde je dluh méně dostupný / dražší?
• Ovlivnily by mou organizaci změny v následujících zákaznických nebo dodavatelských trzích:
  • Stavebnictví / nemovitosti
  • Energie / vytápění
  • Finanční služby
  • Veřejné zakázky / služby
  • Odpadové hospodářství

Účelem identifikace rizik a hodnocení dopadů je umožnit vaší organizaci přijmout opatření ke zmírnění hrozeb nebo využití příležitostí, pokud analýza takový postup podporuje.

• Přijmout / Monitorovat
• Zmírnit
• Přijmout / Využít

Prioritizaci napomáhá odkaz na barvu buněk ve vašich tabulkách dopadů. Pokud je dopad označen červeně, měl by být upřednostněn před ostatními dopady se stejným nebo delším časovým rámcem pro akci, dopady v zelených polích jsou vhodnější pro přijetí a monitorování.

Dejte si pozor na pokušení pouze monitorovat, místo abyste jednali, u všech rizik, protože to může znamenat, že se v budoucnu najednou projeví mnoho věcí najednou.

Vyhněte se averzi ke ztrátě. Averze ke ztrátě je kognitivní zkreslení, které naznačuje, že pro jednotlivce je bolest ze ztráty psychologicky dvakrát silnější než radost ze zisku. Zaměřte alespoň stejnou pozornost na identifikaci a využívání příležitostí jako na vyhýbání se hrozbám.

Vyhněte se přílišné rozhodnosti. Můžete se připravit na vzájemně se vylučující výsledky a to může být užitečná strategie řízení rizik.

V této části zdůrazňujeme některé obecné skupiny opatření, které vám pomohou převést analýzu do praxe. Tento seznam není vyčerpávající, ale má vám pomoci začít.

Poznámky

Viz strana 6 v https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf