Биткойн и управление на риска

Сканирането на хоризонта ви позволява да надникнете в бъдещето, като наблюдавате фрагменти, вградени в настоящето.
Roger Spitz

Представете си, че сте през 1995 г. и работите работата, която вие (или вашите родители) сте имали по това време, но с познанията, които имате сега. С предимството на ретроспекцията, на какви рискове е била изложена вашата работа, вашата организация или вашият пазар поради предстоящия възход на интернет? Имаше ли заплахи, които трябваше да бъдат смекчени, както и възможности, които да бъдат използвани? Или си представете, че работите за Blockbuster. Ако тогава знаехте това, което знаете сега, и бяхте висш служител в публична корпорация, бихте били небрежни към вашите фидуциарни задължения като пазител на средствата на акционерите, ако не се опитате да добавите риска от възхода на интернет в Регистъра на рисковете на вашата организация.

Интернетът беше възникващ риск през 1995 г., точно както Bitcoin е днес. През 1995 г. интернетът вече беше широко разпознат в обществения дискурс; не беше технологична тайна. Въпреки това, малко бизнеси го разбираха или прилагаха, и малцина, освен новите интернет стартъпи, полагаха усилия да научат повече за него или дори да го наблюдават като риск.

Както интернетът през 1995 г., така и Bitcoin е широко разпознат, но малко разбран или прилаган от бизнесите, с изключение на тези, които оперират основно в Bitcoin икономиката. До 1995 г. интернетът беше еволюирал от своите корени през 60-те години чрез добавяне на нови протоколни слоеве, докато достигне ниво на използваемост, което запали експлозивния му растеж.

Bitcoin се развива по подобен начин от своето създаване през 2009 г., като постепенно подобрява използваемостта и абстрахира сложността. Както и при интернет, броят на потребителите на Bitcoin расте бавно (https://bitcoinmagazine.com/markets/an-objective-look-at-bitcoin-adoption) докато тези технологични подобрения се случват. Както при интернет, няма да знаем кое подобрение ще бъде искрата, която ще запали експлозивното приемане, докато не се случи, но вече имаме данни от 2022 г. насам, които показват „фрагменти, вградени в настоящето“ (Roger Spitz).

Стратегическото планиране не е стратегическо мислене. Всъщност, стратегическото планиране често разваля стратегическото мислене, като кара мениджърите да бъркат истинската визия с манипулирането на числа.
Хенри Минцбърг

Най-добрите хора за идентифициране на рискове са тези, които имат задълбочени познания за своята организация и нейните заявени цели, продукти, пазари, канали и настояща стратегия. Тези хора трябва също така да са изучавали Bitcoin, да са придобили добро разбиране защо съществува, какъв проблем решава и защо е придобил стойност.

Следователно, първата стъпка е да се развият хора с необходимите знания, ако такива все още не съществуват. Тази библиотека от модули на MPB за организации, и този модул в частност, са създадени специално, за да помогнат за посрещане на тази нужда от обучение и развитие.

След като уменията са налице, следващата стъпка е да се обмисли как най-добре да се идентифицират рисковете, когато те са свързани с цялостна потенциално трансформационна промяна. Възникващият риск е „риск, който се развива в области и по начини, където наличните знания са слаби“1.

Добрият мениджър на риска трябва да се фокусира върху резултатите, при които последиците са големи, дори ако вероятността е (считана за) ниска. Затова, вместо да започвате от настоящето, започнете, като си представите бъдеще, в което Bitcoin се е превърнал в глобален резерв от стойност, средство за размяна и евентуално дори мерна единица. В този сценарий разгледайте въпроси като следните:

• Как търговията на вътрешния ви пазар сега се сравнява с глобалната търговия? Какво се е променило?
• Как се е променила геополитиката?
• Кои пазари/продукти са нараснали по стойност? А кои са се свили?
• Кои организации са се справили относително добре? А кои зле?
• Кои държави са излезли по-силни? А кои по-слаби?
• Променила ли се е разпределението на богатството между хората? По какъв начин?
• Как се е променила ролята на финансовите институции? А на правителствата?

И след това се опитайте да проследите обратно от крайната точка, за да обмислите как се е развила трансформацията от настоящето до този бъдещ сценарий. Разгледайте теми като:

• Последователността на събитията
• Плавността или внезапността/волатилността на междинните промени
• Ролята на националната държава, пазара, организацията, индивида в предизвикването на промяната
• Появяващите се данни, които впоследствие биха били следите от пътя

Накрая, превърнете наблюденията от горното упражнение в рискове, отнасящи се до вашата организация. Обмислете вторични и третични фактори. Вероятно всяко наблюдение може да съдържа няколко риска. Рисковете могат да бъдат както заплахи, така и възможности.

Въздействието на интернет върху икономиката не е по-голямо от това на факс машината... след десет години изразът „информационна икономика“ ще звучи нелепо.
Пол Кругман

В съответствие с горния цитат, десет години по-късно смартфоните едва започваха да се появяват, а последвалото им влияние върху развитието на нови интернет услуги и приложения не беше предвидено дори през 2007 г. Доказателството е, че настоящите експерти не са хората, които впоследствие се оказват истинските експерти по трансформационни промени; появява се нов клас експерти. Следващият цитат обяснява защо „експертите“ в рамките на остарелия модел са слепи за радикалната промяна – тя се случва извън тяхното полезрение.

Никога не променяш нещата, като се бориш със съществуващата реалност. За да промениш нещо, изгради нов модел, който прави съществуващия модел остарял.
Р. Бъкминстър Фулър

Изводът – прогнозирането напред може да бъде много слабо, когато се оценяват въздействията на потенциално трансформиращи технологии. Вместо това ви предлагаме да се опитате да създадете сценарии за това как би изглеждал светът, ако Bitcoin беше глобалната валута, и след това да се опитате да екстраполирате назад към днешния ден. Това е методът, който описахме за създаване на списък с рискове в 1.1.

За да идентифицирате въздействията, разгледайте идентифицираните рискове един по един и ги преценете както във вътрешния, така и във външния контекст на вашата организация. Реализирането на даден риск може да създаде заплаха, възможност или и двете, и може да бъде различно за различните организации. Това е ключово прозрение, тъй като заплаха за вашата организация може да бъде възможност за някой от вашите съществуващи конкуренти или за нов стартъп.

Обърнете внимание, че реализирането на даден риск може да създаде няколко въздействия за една организация.

Примери

Риск Bitcoin да стане основният, глобален резервен актив на хазната

• Организациите, които забележат това рано, ще спечелят, а тези, които закъснеят, може да пострадат (Възможност / Заплаха ?)

Риск мрежата на Bitcoin да се превърне в разплащателния слой за интернет базирана търговия

• Как може да се развие продуктовият дизайн и доставка с микроплащания? (Възможности за стрийминг плащания / Заплахи за абонаментните модели)
• Организациите, които са силно ангажирани в пазара на традиционни платежни системи, може да се наложи да се променят (Заплаха)

Риск цената на кредита да бъде значително по-висока в бъдеще

• Въздействие върху търсенето на продукти при дългосрочна промяна в наличността / цената на кредита (Заплаха?)
• Въздействие върху структурата на баланса (Възможност / Заплаха?)

Риск демографията на богатството и доходите да се промени

• Въздействие върху маркетинговите канали при дългосрочна промяна в разпределението на богатството / доходите (Възможност / Заплаха?)
• Въздействие върху структурата на инвеститорския капитал (Възможност / Заплаха?)

Риск всички хора на Земята да използват една и съща валута

• Оперативно въздействие при счетоводство в нова валута (Възможност)
• Оперативно въздействие върху управлението на хазната при наличие само на една валута (Възможност)
• Оперативно въздействие върху националните и международните разходи за плащания при една валута (Възможност)
• Маркетингово въздействие от по-лесното сравняване на цените по география (Възможност / Заплаха?)

Използването на таблица като примера по-долу може да помогне за оценка на организационните въздействия при реализиране на риск.

Двата елемента, които трябва да се вземат предвид, са вероятността от реализиране на риска и мащабът на въздействието върху организацията. И двата фактора обикновено се влияят от разглеждания времеви период, затова е полезно да се изготви таблица за всяко идентифицирано въздействие през различни времеви периоди.

Тези три фактора са до известна степен свързани, например вероятността от незабавна промяна с голям мащаб вероятно е много ниска, но за по-дълъг период или при по-малък мащаб може да е доста висока.

Оцветяването на клетките в таблицата предоставя начин за приоритизиране на действията, разгледано в раздел 3.5.

Важно е да се отбележи, че това упражнение трябва да бъде непрекъснато. Докато несигурното бъдеще се превръща в известното минало, вероятностите, мащабите и бъдещите времеви периоди ще се променят и развиват. Когато се появят нови факти, преразгледайте предишните си заключения.

1.3.1 Вероятност

Мениджмънтът е преди всичко практика, в която се срещат изкуството, науката и занаятът
Хенри Минцбърг

Каква според вас е вероятността рискът да се реализира и да доведе до въздействие през разглеждания времеви период? Какво би било нивото на мащаба на въздействието?

Тук няма „правилни“ отговори; има само различни преценки, базирани на индивидуални и организационни интерпретации на въздействията на всяко събитие. Разнообразието от разговори може да помогне за прецизиране на оценките според принципа „питай публиката“, въпреки че мненията трябва да се претеглят според съответните умения и знания.

1.3.2 Мащаб

Мащабът на всяко въздействие вероятно ще се увеличава с удължаването на референтния времеви период. Това означава, че колкото по-дълъг е хоризонтът, толкова по-вероятно е да трябва да се предприемат действия. Измерването на мащабите през различни времеви периоди дава възможност за приоритизиране на действията по всички рискове.

1.3.3 Времеви период

Средно, при дадена вероятност и мащаб, колкото по-кратък е времевият период, толкова по-висок приоритет трябва да се даде на предприемането на действия.

В следващото упражнение, водено от вашия преподавател, ще изберем примерна организация, може би такава, която е свързана с някой от присъстващите студенти, и ще приложим на практика метода, описан в раздели 1.1-1.3.

Ето някои въпроси, които може да зададете:

• Как ще изглежда пазарът за моите продукти / услуги в бъдеще?
• Как може да се промени нашият баланс / източници на финансиране в свят, в който дългът е по-трудно достъпен или по-скъп?
• Ще бъде ли засегната моята организация от промени в следните клиентски или доставчици пазари:
  • Строителство / недвижими имоти
  • Енергетика / отопление
  • Финансови услуги
  • Държавни поръчки / услуги
  • Управление на отпадъци

Целта на идентифицирането на рискове и оценяването на въздействията е вашата организация да може да предприеме действия за намаляване на заплахите или използване на възможностите, ако анализът подкрепя такива действия.

• Приеми / Наблюдавай
• Намали риска
• Прегърни / Използвай

Приоритизирането се улеснява чрез позоваване на цвета на клетките във вашите таблици с въздействия. Когато въздействието е оцветено в червено, то трябва да се приоритизира спрямо други въздействия със сходни или по-дълги срокове за действие, докато въздействията в зелени клетки са по-подходящи за приемане и наблюдение.

Бъдете наясно с изкушението да наблюдавате, вместо да предприемете действия по всички рискове, тъй като това може да означава, че много неща ще се случат едновременно в някакъв момент в бъдеще.

Избягвайте склонността към избягване на загуби. Склонността към избягване на загуби е когнитивно изкривяване, което предполага, че за хората болката от загубата е психологически два пъти по-силна от удоволствието от печалбата. Насочете поне толкова усилия към идентифициране и използване на възможности, колкото и към избягване на заплахи.

Избягвайте да бъдете прекалено категорични. Можете да се подготвите за взаимно изключващи се резултати и това може да бъде полезна стратегия за управление на риска.

В този раздел подчертаваме някои общи групи от действия, които да ви помогнат да превърнете анализа в действия. Този списък не е изчерпателен, а е предназначен да ви помогне да започнете.

Бележки

Вижте страница 6 на https://www.theirm.org/media/9230/charities-sig-an-introduction-to-emerging-risks-and-how-to-identify-them.pdf